平衡計分卡在現(xiàn)實企業(yè)中應(yīng)用的思考

【摘要】經(jīng)濟(jì)發(fā)展使得財務(wù)基礎(chǔ)績效考核方式的局限性日益凸顯，而平衡計分卡作為一種新的績效考核和戰(zhàn)略實施模式逐漸為企業(yè)所接受，本文在分析了平衡計分卡的優(yōu)勢及實施必要性的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實際對現(xiàn)實企業(yè)中實施平衡計分卡的要點和難點提出了自己的思考。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡績效考核戰(zhàn)略實施

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡的基本理論是哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）在Analog Device公司的研究基礎(chǔ)上于1992年提出的，并通過在《哈佛商業(yè)評論》上先后發(fā)表《平衡計分卡—績效衡量與驅(qū)動的新方法》等三篇文章奠定了其在企業(yè)績效考核領(lǐng)域的地位；經(jīng)過兩位創(chuàng)立者后續(xù)的一系列研究探討和論著，最終將平衡計分卡發(fā)展為通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長四個角度來分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并通過預(yù)算、反饋、學(xué)習(xí)、行動計劃等來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實施方法。

作為半個多世紀(jì)以來最具影響力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，平衡計分卡自創(chuàng)立之初就被眾多知名企業(yè)所接受，據(jù)統(tǒng)計，1997年美國財富500強企業(yè)中有60%實施了平衡積分卡，而到了2003年，在世界范圍內(nèi)更是有73%的受訪企業(yè)表示正在或者計劃在不久的將來實施平衡計分卡。中國從2001年開始引進(jìn)平衡計分卡，并得到一些知名企業(yè)（如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團(tuán)等）的支持運用并取得較大成功，但是也有很多企業(yè)在實施過程中遇到了一些挫折甚至失敗。

二、實施平衡計分卡的優(yōu)勢與必要性

平衡計分卡最主要的特點就是舍棄了以往偏好于短期的、定量的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)，而轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅囟唐谪攧?wù)業(yè)績與長期整體價值的平衡、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的平衡，這在一定程度上契合了中國傳統(tǒng)的人文底蘊和歷史傳承，而生活在一個深受儒家理論影響并且講究陰陽平衡的國度，也使得我們更容易接受這一同樣追求平衡的戰(zhàn)略考核實施方案。

觀察平衡計分卡的四個計量或?qū)嵤┚S度，我們不難發(fā)現(xiàn)除財務(wù)角度的指標(biāo)外，其他三個方面的指標(biāo)諸如客戶角度、內(nèi)部運營角度、學(xué)習(xí)與成長角度都很難來量化和考核，也就是說，平衡計分卡的計量指標(biāo)中既包含了財務(wù)角度也包含了非財務(wù)角度，這相比傳統(tǒng)績效考核或者企業(yè)戰(zhàn)略完成與否的計量中單純以財務(wù)指標(biāo)來衡量的方式有了明顯進(jìn)步，因為企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)反映的往往是過去的、短期片面甚至和企業(yè)實際業(yè)績狀況相背的情況，而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人本意識、顧客至上理念的提升使得企業(yè)關(guān)注自身財務(wù)業(yè)績之外的考核指標(biāo)，從而有助于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理效率的改善及整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、平衡計分卡本土化實施的幾點思考與建議

作為平衡計分卡創(chuàng)始人之一的卡普蘭（kaplan）博士坦言：“在每個地區(qū)，我們都要依靠當(dāng)?shù)氐膶＜覍ζ胶庥嫹挚ǚ椒ㄟM(jìn)行本地化調(diào)整，再應(yīng)用于當(dāng)?shù)靥囟ǖ沫h(huán)境中”。在中國也是如此，產(chǎn)生于不同社會制度的平衡計分卡在中國企業(yè)中的實施肯定要結(jié)合本土化元素，而不是生搬硬套地按照現(xiàn)成的若干個步驟來實施，文章認(rèn)為在平衡計分卡實施的過程中應(yīng)考慮到以下幾個方面的因素：

首先，根據(jù)行業(yè)狀況準(zhǔn)確界定各維度內(nèi)涵，并賦予適當(dāng)?shù)钠胶鈾?quán)重。在眾多關(guān)于平衡計分卡局限性的討論中，有關(guān)其仍然屬于財務(wù)驅(qū)動型的測評工具的觀點尤為突出，因為無論是企業(yè)內(nèi)員工及其技術(shù)能力的學(xué)習(xí)與成長還是企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化改善，乃至于客戶滿意度和忠誠度的提高，都是為了取得更好的財務(wù)表現(xiàn)，因為這是由企業(yè)的“股東價值最大化”的目標(biāo)決定的，而股東價值相關(guān)的管理工具一般情況下都是比較注重短期業(yè)績尤其是財務(wù)業(yè)績。

而具體到中國企業(yè)的目前狀況，衡量一個企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及潛力的指標(biāo)中，財務(wù)方面的指標(biāo)如權(quán)益凈利率、資本報酬率、利潤增長率等往往處于比較重要的地位，而員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程的革新與優(yōu)化并不為很多企業(yè)所重點關(guān)注，尤其在當(dāng)前絕大多數(shù)行業(yè)處于買方市場的情況下，很多企業(yè)對客戶的關(guān)注及維護(hù)不足，導(dǎo)致客戶的忠誠度下降及客戶的流失。這一現(xiàn)狀要求正在實施或者將要實施平衡計分卡的企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，根據(jù)本行業(yè)的特點合理確定各維度的衡量指標(biāo)以及各指標(biāo)間的權(quán)重，以便順利實施平衡計分卡的各程序和步驟。

其次，考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中出現(xiàn)的一系列問題，建議平衡計分卡實施過程中新增企業(yè)文化及社會責(zé)任維度。眾所周知，伴隨著三十多年來經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)誠信及產(chǎn)品安全的負(fù)面新聞涉及衣、食、住、行的各個方面，極大地?fù)p害了企業(yè)自身的形象和聲譽并為此付出了巨大的代價，這一方面固然歸結(jié)于有關(guān)部門的監(jiān)管不力，但企業(yè)自身企業(yè)文化的欠缺及戰(zhàn)略使命的不明晰也難辭其咎。

在整體層面上推行強有力的企業(yè)文化，并通過適當(dāng)?shù)姆绞綖槠髽I(yè)各階層的員工所認(rèn)同是避免出現(xiàn)上述問題的有效方法。所以在平衡計分卡中加入企業(yè)文化和社會責(zé)任的維度，有助于在戰(zhàn)略分解的階段就能夠有力地推行企業(yè)文化，已達(dá)到企業(yè)效益與社會效益的統(tǒng)一，最終達(dá)到企業(yè)文化孕育企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略反哺企業(yè)文化的良性循環(huán)，以最大限度地降低企業(yè)未來的潛在損失。

再次，平衡計分卡實施過程中需要群體決策，廣泛參與，并制定明確的獎懲措施。平衡計分卡的實施涉及企業(yè)自上至下的方方面面，涉及業(yè)績衡量方式的改變和企業(yè)收益的重新分配，所以實施難度比較大，需要采用自上而下的方式由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭支持，中層管理者的認(rèn)真以及基層員工的密切配合才能實現(xiàn)。

最后，定期出具平衡計分卡實施報告，披露相應(yīng)的財務(wù)信息和非財務(wù)信息。平衡計分卡中財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合運用，使得企業(yè)不能提供類似于財務(wù)報表的定量分析報告，但是為保證平衡計分卡的實施質(zhì)量和各步驟的有序推行，要求企業(yè)定期編制平衡計分卡實施報告，采用定性與定量相結(jié)合的方式評價實施效果，以便于及時調(diào)整偏差和績效考核。

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作者簡介：彭小軍（1974-），男，四川成都人，四川德恩機(jī)械有限責(zé)任公司，會計師，主要從事工業(yè)企業(yè)財務(wù)核算及管理工作。

（責(zé)任編輯：唐榮波）