麥考林“斷臂”求生

郝鳳苓

財報失色的麥考林（Mcox.Nasdaq）一臉倦容。

這家在2010年底上市時開盤價在17.5美元的公司，兩年來股價一路下跌，如今更是跌破1美元。

不過，有家公司顯然并不在意麥考林的糟糕表現。就在今年11月，來自韓國的Giosis 將與麥考林成立新的合資公司“趣天麥考林”（Giosis Mecoxlane），前者占股60%。

按照協議，雙方將分別向合資公司投入1500萬美元和500萬美元的現金。除此之外，Giosis還將提供網購平臺技術、相關知識產權及組建管理團隊，麥考林則提供包括M18.com的域名及商標使用權。

麥考林此舉被外界視為困境下的殊死一搏。僅從業績來看，從2011財年起，麥考林的營收開始出現負增長，利潤也在下滑；進入2012年，情況并沒有好轉。在整個中國電子商務市場交易規模仍在增長的局勢下，麥考林前三個季度的凈營收同比持續下滑，跌幅達22%-30%，且持續虧損。加上美國資本市場不景氣等因素，“中國電商第一股”麥考林面臨將被退市的窘境。

歷史總是驚人的相似。11年前，顧備春臨危受命，擔任CEO，救活了瀕臨倒閉的麥考林。今天，困境中的麥考林又對創辦了Giosis的韓國人Ku Young Bae委以重任，寄望在他的帶領下能盤活接近失血的電商資產。

這一次，它能如愿嗎？

戰略的搖擺

做大還是做?。吭谕ㄍ娚唐脚_的道路上，麥考林一再試錯。

以“互聯網(電子商務)+呼叫中心(目錄)+實體店”的多渠道零售為運營模式的麥考林，在登陸資本市場后，逐漸偏重電商業務。至2012年前三季度，這三個渠道在營收中的占比分別約為48%、30%和22%。

但進入2012年，這三個渠道均出現營收下滑。電商亦成為麥考林收入下滑最嚴重的渠道，今年前三個季度，電商營收的跌幅分別達35.1%、40.0%和42.8%。麥考林對此解釋為“縮減了在線廣告的投放，致使電商平臺的訪問量下降”。

讓顧備春感到矛盾的是，對需要廣告拉動的電商行業，麥考林在轉化率指標上一直表現不佳。在他看來，只有“幾萬個”SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)的麥考林與有幾百萬甚至上千萬SKU的淘寶、京東等大平臺相比，“投入的廣告費是一樣的，但產生的顧客的價值、重復購買率卻不一樣，投入產出不成正比”。

如此一來，麥考林變得越發“摳門”，而廣告投放的減少也使得營業收入隨之縮水。財報數據顯示，麥考林2012年前三季度收入為1.12億美元，相比2011年同期減少將近30%。

麥網的第三方賣家也感覺到了這種變化。某女裝品牌內部人士就告訴記者，目前他們每個月在麥網的銷售額只有“300萬左右”，而兩年前，在麥網做一天活動就能賣到900多萬元。這位人士將此歸咎于“宣傳力度不夠，尤其是對于活動的宣傳”，在他看來，麥考林的宣傳“還是延續早期發小冊子（目錄）的做法，跟其它平臺相比太弱勢”。

早在2010年，麥考林曾有過“百貨化”行動，即通過引入第三方品牌，進行以“時尚”為核心的平臺化擴張，增加SKU。僅2010年，麥考林就引入了317個第三方品牌。但是，“后來，又慢慢地收（縮）了”，2011年，第三方品牌縮減為183個，百貨化出現了反復。

麥考林門店營收下滑的速度僅次于電商，其中一個主要原因是門店數量的縮減。上市前，麥考林曾有“未來3年發展2000家門店”的宏偉計劃，在招股書中，它明確提及，融資用途的一部分將用于擴張門店。但至2011年底，其門店數量從2010年6月30日上市前的478個，縮減至400個，進入2012年，仍在繼續縮減。麥考林認為，要集中精力向電商轉型。

但近兩年實踐下來，顧備春等高管發現：“只靠麥考林原有的基因，要做成一個電商平臺，成功的概率很低。”

缺少電商基因？

“歸根到底，公司整個團隊的基因還是做品牌的基因，包括我自己?！?/p>

蘇格拉底說，認識你自己。在麥考林16年的發展史上，這句箴言不斷被實踐。1996年成立的麥考林，最初只是一個靠目錄郵購銷售女裝的公司。彼時，由于國際化的管理團隊不了解中國市場，產品“非常符合歐洲中老年人的品味”，因此業績不佳，瀕臨倒閉。

2001年4月，顧備春被華平委任為麥考林CEO，此前，他在貝塔斯曼積累了大量的目錄郵購經驗。新官上任后的顧備春對麥考林進行了大刀闊斧的改革，他先砍掉了傳統的服裝產品線，從市場上找到了一些小飾品，利用麥考林的直銷渠道所帶來的價格優勢進行銷售；然后將麥考林的目標客戶從農村消費者轉到一線城市的白領。憑借價格優勢，麥考林的小飾品受到消費者歡迎，不到一年時間，就扭轉了局勢。麥考林一度成長為“中國最大的目錄郵購公司”。

之后，麥考林又逐漸拓展了服裝、家居用品等品類，并創立了Euromoda、Rampage自有服裝品牌。2004年起，隨著網購的潮起，麥考林適時推廣麥網，打開網絡銷售渠道；2009年，麥考林又大肆擴張線下門店。

2010年10月，麥考林以“中國電商第一股”的身份登陸納斯達克。其招股書顯示，2007-2010年，“在線平臺”為其貢獻的營收分別占比92.2%、86%和72.8%，但其中，大部分來自呼叫中心，真正來自互聯網平臺的營收分別只有24.4%、25.4%、28.9%。而且，互聯網平臺上，約70%的營收來自麥考林自有品牌的銷售。

早在2011年3月，麥考林曾引入新浪和中國動向這兩大戰略股東。但目前來看，這樣的交易對麥考林的助力并不明顯。改變只能從內部開始。

對于近兩年發展策略“搖擺”的原因，顧備春自己的反思是：“歸根到底，公司整個團隊的基因還是做品牌，包括我自己也是這樣?！倍粋€公司的基因又如人的性格，很難從根本上改變。這些都是這家公司幾經變易才領悟到的道理，顧備春希望借這次合作，讓公司回歸到“做品牌”的原點。

將麥網并入到趣天麥考林后，麥考林原有的電商部門將發生角色轉變，主要負責把自有產品供應給重塑后的麥網及京東、天貓等平臺，也即將自己歸位為“網上品牌商”。

“按照我們的經驗和基因，只能做品牌，”顧備春說，“我最終也不去強求自己改變，團隊改變了，就把外面不同基因的團隊聯合起來吧，這樣可能會更加有力?！?/p>

M18“新政”

京東、凡客等幾大電商平臺發力迅猛，M18大勢已去？

趣天麥考林在董事會組成上為Ku Young Bae創造了更多空間。在總共5名董事會成員中，一個是Ku Young Bae，一個是顧備春，一個來自紅杉，另外兩名獨立董事，一個是來自麥考林的董事會成員，一個是跟Ku認識很久的常駐北京的人士。

總體來算，Giosis和麥考林在趣天麥考林6:4的股權結構代表雙方在董事會相應的話語權。作為聯席董事長，顧備春會參與趣天麥考林的事務，但其主要精力會花在麥考林的品牌建設，網站分銷渠道的建設上，趣天麥考林的具體運營將由Ku Young Bae全權負責?！拔覀冃枰o一個創業者決策的能力，婆婆多了難做事?！鳖檪浯赫f。

Ku Young Bae的履歷顯示，其有成功的電商運營經驗。2000年，Ku創立Gmarket，并將之從200萬美元的小公司打造成韓國最大的電商平臺，市值上億美元。2009年，Gmarket被 eBay收購。

早在去年6月，Ku就經人介紹，結識了麥考林總裁顧備春，兩人一起打過高爾夫，相處融洽，并認為彼此可以相互信任。在那時，Ku就曾考慮過雙方合作的可能性。

不過，“混血基因”的電商公司似乎還沒有成功的先例。在2010年，日本最大的電商公司樂天就曾與百度成立合資公司樂酷天，擬打造面向中國用戶的超大型綜合類B2C網上購物商城。但在2012年，樂酷天以失敗告終。水土不服、文化差異被外界解讀為樂酷天失敗的重要原因。

無論顧備春還是Ku Young Bae，對此都不陌生，但他們極力強調趣天麥考林與樂酷天的不同：樂酷天的操盤手是職業經理人，老板坐鎮日本遙控;而Ku是有成功電商經驗的企業家，他親自來中國，操作的靈活度和理念完全不同。

但是，中國的電子商務似乎進入了一個“有規模、無盈利”的怪圈。在價格戰愈演愈烈，市場份額越來越向京東、天貓、蘇寧易購、凡客等幾大平臺聚集的大勢下，M18如何贏得一席之地？

中國電商的現狀也讓Ku Young Bae充滿擔憂。雖然對M18何時盈利沒有確切的答案，但他不準備與其它電商玩家打價格戰?！拔覀儠L試有效的、新的方法與用戶溝通，建立靈活的平臺”，他說，趣天麥考林的打法是“以最小的投資帶來最大的效益”。

當下，Ku Young Bae認為，最重要的是，把M18這個新平臺在未來一年內做起色，進而吸引一些有能力、專業的本土人才進來，畢竟，這是一個非常本土化的生意。