工程機械代理商銷售隊伍現(xiàn)狀及對策分析

摘要：文章在分析國內(nèi)工程機械代理商銷售隊伍現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)外銷售管理的先進經(jīng)驗， 從銷售隊伍的招聘、培訓(xùn)、薪酬體系的設(shè)計、規(guī)范化管理以及銷售隊伍的激勵等方面提出了對策和建議，為國內(nèi)代理商企業(yè)的銷售隊伍管理提供了理論依據(jù)和實踐方法。

關(guān)鍵詞：工程機械代理商；銷售隊伍；銷售管理；薪酬體系

中圖分類號：F416 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）33-0158-03

中國工程機械代理制始于20世紀(jì)90年代初，近年來，隨著工程機械市場的持續(xù)火爆，工程機械代理商的數(shù)量迅速增加。隨著用戶對維修服務(wù)、配件供應(yīng)、租賃等一條龍業(yè)務(wù)模式的強烈需求，我國工程機械代理商的職能也逐步地向維修服務(wù)、配件銷售、信息反饋、客戶關(guān)系管理、后市場開發(fā)等方面轉(zhuǎn)變。很多代理商已經(jīng)開始從整機銷售轉(zhuǎn)向后市場，從“銷售供應(yīng)商”向“服務(wù)運營商”轉(zhuǎn)變。

在工程機械銷售模式中，由于產(chǎn)品價格比較高，銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高，而賬款周期也都非常長，因此對工程機械代理商銷售隊伍的要求相對來說也要高得多，而近年來，國內(nèi)工程機械代理商銷售隊伍也出現(xiàn)了很多新的情況，其中最突出的表現(xiàn)在以下幾個方面：

1 銷售隊伍人員流動過于頻繁

我國工程機械代理商目前有幾千家，但是規(guī)模普遍偏小，基本都是一家代理商經(jīng)營多個品牌，只經(jīng)營單一品牌的代理商數(shù)量很少。當(dāng)前困擾代理商的一些問題主要突出表現(xiàn)在員工素質(zhì)問題、下屬機構(gòu)的管理問題、市場的惡性競爭和資金回收問題，在這些主要問題中，銷售人員流動過于頻繁一直是困擾著工程機械代理商的最主要的問題。

銷售人員的頻繁流動，一方面不利于代理商做人才儲備，尤其是很多代理商發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦培養(yǎng)的人到頭來卻是為競爭對手做人才儲備，這給代理商造成了很大的風(fēng)險；另一方面是國內(nèi)的代理商普遍規(guī)模較小，管理體系不夠完善，如果不能對內(nèi)部員工和外部客戶實施有效管理的話，甚至?xí)斐纱罅靠蛻舻牧魇В@對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說是非常不利的。

2 銷售隊伍無培訓(xùn)體系做依托

目前，國內(nèi)工程機械代理商銷售隊伍最常見的一個問題是沒有培訓(xùn)體系作為依托，很多代理商企業(yè)不愿意在銷售隊伍培養(yǎng)上進行投入，企業(yè)本身沒有形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。當(dāng)銷售人員進來以后，一般只經(jīng)過簡單的產(chǎn)品知識培訓(xùn)和銷售業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，之后就被分配到一線開展銷售工作，然后讓他們在業(yè)績的壓力下倉促上了戰(zhàn)場。在這種情況下上戰(zhàn)場的銷售人員，對公司的產(chǎn)品不熟悉，對客戶不熟悉，對市場不熟悉，加之銷售技巧的缺失，根本無法全方位地面對客戶，因此最直接的結(jié)果就是“陣亡”。面對如此狀況，部分代理商只有不停地換人然后再不停地招人，有的企業(yè)銷售人員的流失率甚至達到了90%以上，但是最后的結(jié)果都差不多。

3 銷售隊伍采用“師傅帶徒弟”的單一模式

師傅帶徒弟有兩種情況：一種情況是由銷售經(jīng)理直接來帶新來的銷售人員，手把手地教；另一種情況是由某些老業(yè)務(wù)員來帶新業(yè)務(wù)員。

如果沒有一個完整的培訓(xùn)體系做依托，只憑師傅帶徒弟做的話，這種單一模式的不良一面就是徒弟把師傅的好東西只學(xué)了三分，但是壞的東西全學(xué)會了，甚至還發(fā)揚光大。

4 忽視案例和文本化的積累

很多代理商都忽略了分享有經(jīng)驗的銷售人員的實戰(zhàn)經(jīng)驗，并且把這些實戰(zhàn)經(jīng)驗進行認(rèn)真、細致、系統(tǒng)的總結(jié)和分析，形成文字固化下來。當(dāng)新業(yè)務(wù)員進入企業(yè)后，又不得不去重復(fù)嘗試，既加大了企業(yè)投入，又延遲了效益產(chǎn)出，這個在國內(nèi)代理商企業(yè)非常普遍。其實銷售過程中的一些好的過程和相關(guān)的一些經(jīng)典案例，都裝在有經(jīng)驗的銷售人員的腦子里，他們愿意與新業(yè)務(wù)員分享，但是公司沒有一個機制，不能使其沉淀下來，于是從公司到個人都缺乏案例和文本化的積累。隨著人員、時間的流失，這些案例都漸漸流失了。其實通過這些案例和工作流程的梳理與積累，能夠使公司形成一定的案例和文本化積累，最終對下面的銷售人員能起到良好的帶動和提升作用。

面對國內(nèi)工程機械代理商銷售隊伍出現(xiàn)的這些狀況，首先各代理商應(yīng)定好自己的位置，然后再根據(jù)工程機械各種類產(chǎn)品的特點、企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)的內(nèi)外部資源以及企業(yè)的市場營銷策略等來進行相應(yīng)的培訓(xùn)，但是銷售隊伍的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，絕對不是簡單的幾次培訓(xùn)和市場實戰(zhàn)磨練就可以解決問題的。

5 把握好銷售隊伍的招聘

由于工程機械本身的技術(shù)含量比較高，因此對銷售隊伍在產(chǎn)品技能和銷售技能方面的要求也相對較高，那么國內(nèi)的代理商企業(yè)在招聘時就應(yīng)把握好以下幾個原則：

5.1 經(jīng)歷切合

經(jīng)歷的切合，也就是應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷一定要和相應(yīng)的崗位相吻合，尤其是像工程機械這種銷售模式，它對經(jīng)歷這方面的要求更加嚴(yán)格。如果招來的人沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，那么就很難掌握一個產(chǎn)品的整個銷售過程，取得好業(yè)績就需要相當(dāng)長的一段時間，而企業(yè)一般不會給予太長的時間來產(chǎn)生績效，所以經(jīng)歷一定要相切合。

5.2 發(fā)展階段切合

常規(guī)來講，公司的成長一般有三個階段，即嬰兒期、青年期和成熟期，如果企業(yè)處于嬰兒期，招聘的銷售人員帶有七分沖勁、三分經(jīng)驗就可以了；如果處于成長期，應(yīng)該招收有四分經(jīng)驗、六分潛力的銷售人員；如果企業(yè)處于成熟期，就應(yīng)該招聘成熟的銷售人員。

5.3 期望切合

銷售人員都在期望兩點：一是“錢途”，即收入；二是前途，即公司能夠提供的學(xué)習(xí)平臺和成長空間。在招聘業(yè)務(wù)人員的過程中，一定要慎重考慮雙方的期望。如果兩者相距太遠，最后還是會造成員工的流失，因此企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)時，就一定要謹(jǐn)慎地把握好。

6 做好銷售隊伍的培訓(xùn)

對于工程機械銷售隊伍的系統(tǒng)培訓(xùn)一定要把握好以下幾個方面的內(nèi)容：

6.1 做好企業(yè)文化和制度的培訓(xùn)

一方面要讓新進的銷售人員了解企業(yè)文化，同時通過企業(yè)文化來增強員工間的凝聚力；另一方面也要加強公司制度方面的培訓(xùn)，這具體表現(xiàn)在要讓銷售人員熟悉公司的內(nèi)部流程和資源、熟悉銷售管理制度等。

6.2 做好客戶知識的培訓(xùn)

一方面要系統(tǒng)地培訓(xùn)銷售人員，如何尋找客戶、接近客戶，如何進行銷售洽談，如何處理客戶異議，如何進行客戶維護；另一方面要讓銷售人員熟悉客戶的需求和決策過程，尤其是面對組織客戶時，組織客戶的典型需求是什么，他們的決策過程是什么，由誰提出需求，哪一個部門負責(zé)選擇供應(yīng)方，哪一個部門最終拍板，哪個部門最終會使用該產(chǎn)品，哪個部門最終對整個采購進行評價等。只有接受了相應(yīng)的培訓(xùn)，銷售人

員才能在實際工作中按部就班、有條不紊。

6.3 做好產(chǎn)品知識的培訓(xùn)

這個實際上就是對銷售人員培訓(xùn)市場及企業(yè)產(chǎn)品方面的知識。要讓銷售人員對產(chǎn)品的市場狀況有個全面的了解，并且能針對現(xiàn)實的市場狀況擬定對策方案，與此同時，工程機械產(chǎn)品本身的技術(shù)含量比較高，必須對銷售人員系統(tǒng)地培訓(xùn)產(chǎn)品知識，讓銷售人員全面地了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能、型號、優(yōu)缺點，并通過一定的形式讓這些內(nèi)容固化。

6.4 做好銷售技巧的培訓(xùn)

做好銷售技巧的培訓(xùn)，包括如何詢問、如何接待、如何與客戶溝通、如何進行產(chǎn)品展示與介紹、如何簽約等；另外還要讓銷售人員掌握整個銷售流程，從而讓他對整個銷售工作能夠融會貫通。

7 設(shè)計合理的銷售隊伍薪酬體系

在工程機械的銷售模式中，新業(yè)務(wù)員的首單成功周期一般比較長，而成長為一個成熟的業(yè)務(wù)員的周期相對來說也比較長，為了減少人員的頻繁流動，還得在薪酬體系上下功夫。

首先銷售人員的底薪設(shè)計要稍微高一些，其次提成比例在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些，再次綜合獎勵應(yīng)該設(shè)計得比較高，然后在考核傾向上要注重銷售人員在銷售過程中的創(chuàng)新性。這樣的薪酬體系，能夠保證一個銷售人員長期的均衡的發(fā)展，也是防止人員頻繁流動的有效措施之一。

8 進行銷售隊伍的規(guī)范化管理

這個規(guī)范化管理就是要完善公司的日常管理制度，完善各項工作的流程，使各項工作規(guī)范、有序和制度化。從銷售人員進入企業(yè)的第一天開始，代理商就應(yīng)該對每一個表格、每一份報告都嚴(yán)格要求，規(guī)范管理是個習(xí)慣問題，時間長了就會養(yǎng)成習(xí)慣，而逐步地演變成為自然的行為。

9 對銷售隊伍實施有效激勵

代理商還可以在激勵制度上做文章，可以針對員工的需求層次來實施激勵。在團隊激勵上，可以采取必要支持與鼓動性激勵相結(jié)合的方法。必要支持主要包括如下方面：薪資、考核、福利、崗位穩(wěn)定和工作支持等。其中薪資是給銷售人員的物質(zhì)報酬，是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。公正客觀的考核，會使銷售人員信服，調(diào)動銷售人員的工作積極性，好的福利能夠激勵銷售人員努力地工作。穩(wěn)定的工作崗位可以使銷售人員產(chǎn)生歸屬感，從而認(rèn)真地工作，把公司的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)。必要的工作支持，是指代理商能在銷售人員需要時，給予人力、物力、財力的幫助，促使銷售人員順利地完成工作任務(wù)。

代理商還要善于采取鼓動性激勵，其主要包括如下方面：溝通和關(guān)懷、團隊合作氛圍、成長晉升空間和輪換調(diào)崗等。這就需要代理商很好地關(guān)懷下屬，以合適的方式與下屬進行溝通；努力營造良好的團隊合作氛圍，提高銷售團隊的凝聚力；為銷售人員提高廣闊的成長晉升空間，激勵銷售人員去努力工作；進行崗位的輪換，激發(fā)銷售人員的創(chuàng)造性。

參考文獻

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基金項目：交通教指委研究課題“工程機械運用與維護專業(yè)教學(xué)資源庫開發(fā)研究”子課題“工程機械技術(shù)服務(wù)與技術(shù)營銷實務(wù)課程教學(xué)資源庫開發(fā)研究”的研究成果

（課題編號：2011ZA04）

作者簡介：彭廣宇（1977-），女，湖南汨羅人，湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院工程機械技術(shù)服務(wù)與營銷專業(yè)教研室主任，講師，碩士，研究方向：市場營銷和銷售管理。

（責(zé)任編輯：葉小堅）