小微企業轉型升級—提高產品附加值方案研究

鐘原　沈潔麗　沈哲

[摘要]本文主要通過分析小微企業轉型升級與產品高附加價值的關系，并在文獻考察的基礎上，采用國內外典型個案來進行了探索性研究。主要把小微企業轉型升級與“隱形冠軍”企業掛鉤，并把小微企業的成功關鍵與其產品高附加值聯系在一起，提出了小微企業轉型升級的方案，即OEM階段轉型升級和ODM階段轉型升級，以及OBM階段轉型升級。

[關鍵詞]小微企業 轉型升級 高附加值 隱形冠軍

一、小微企業和轉型升級，以及“隱形冠軍”企業概念梳理

1.小微企業的概念

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。根據國發[2009]36號規定，主要依據從業人員、營業收入、資產總額等指標來認定小微企業，但不同行業有一定差異。本文研究的小微企業主要針對的是小型企業和微型企業。

2.轉型升級的概念

轉型升級是現在許多傳統產業重要的經營目標，由于環境和產業之間的不同，轉型升級所思考與執行的程度和范圍也有所不同。國內外學者對于轉型升級概念的認識不統一。Shaheen（1994）認為轉型升級是整個組織在價值、形態、態度、技巧及行為上的轉移，使組織更有彈性，能及時反映環境的各種變化。轉型升級的主要目的是企業在經歷一段時間的努力之后，能大幅度改善競爭績效，并持續維持企業競爭力。林溫正（2000）提出轉型升級是通過企業主導方向的改變，產業選擇的調整以及對市場結構的優化，進而實現事業發展重點轉移及企業目標的達成。

高秀艷（2004）認為產業結構的高度化可以體現在以下四個方面，即三次產業在國民經濟中的權重演化；產業結構在勞動密集型、資本密集型、技術密集型和知識密集型之間的依次演化；產業結構從低附加值向高附加值的演進；產業結構從低加工度產業占優勢地位向高加工度產業占優勢地位方向演進。

3.“隱形冠軍”企業的概念

赫爾曼·西蒙（1986）在總結德國出口貿易獲得巨大成功的經驗時，發現了一個獨特的現象，即德國出口貿易之所以取得持續發展，主要原因是得益于中小企業。盡管這些中小型企業并不出名，但數十年來，它們在全球范圍的經營業績卻不同凡響，而且，這類企業幾乎存在于全球所有角落，從歐洲到美國，從韓國到南非再到新西蘭，到處都有類似的中小型企業。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”。他認為隱形冠軍企業的標準可以歸納為以下三點：第一，市場份額或市場地位領先；第二，年銷售收入不超過l0億美元；第三，社會知名度較低。盡管隱形冠軍企業在其發展過程中默默無聞，但是，明晰的戰略邏輯、獨特的經營模式和一些關鍵成功要素使得這些企業獲得了全球市場的領導地位。

二、小微企業轉型升級與其產品高附加值的關系

產品轉型升級，即轉向更高端、更有潛力的生產線，比競爭者更快、更多的引進新產品和產業間產品研發。實現這一切的重要途徑和必由之路就是將其產品從低附加值向高附加值轉變。隨著小微企業轉型升級的不斷深入，一方面要逐步發展自己的產品設計、研發能力，提高產品等級和檔次，不斷向高附加值環節延伸；另一方面也力圖培育出具有自主知識產權的產品來，從而獲得超過競爭對手的產品優勢，穩固自己較高附加值生產環節的地位。只有其產品擁有了較高的附加值才能說明企業的轉型升級是成功的。

如此大力提倡小微企業轉型升級還與其面臨的眾多難題有關，其中最突出的就是成本上升、資金緊張、用工困難和抗風險能力差的四大難題。小微企業生產經營困難的局面沒有明顯改觀，在夾縫中艱難生存。政府大力提倡轉型升級的原因也就在此，正是希望通過轉型升級攻克小微企業的困難，提升其核心競爭力。我們發現行之有效的方法就是提高其產品的附加值，高附加值的產品可以擴大小微企業的利潤空間，緩解原材料成本上升的壓力和資金緊張的問題；高附加值的產品主要是依靠技術和創新來實現的，而不再是像之前的低附加值產品是依靠熟練的勞動力，因而用工困難也迎刃而解；產品附加價值提升以后，企業在銷售或出口時的話語權及地位就有了較大幅度的提升，縮小了小微企業在經營中所面臨的風險。由此可見，提高產品的附加價值可以解決小微企業當前面臨的種種困難。

由此可見，小微企業轉型升級與其產品高附加值之間緊密相連、密不可分，小微企業轉型升級的有效途徑是提高其產品的高附加價值，而高附加值的產品又反過來加速和促進小微企業的轉型升級。所以，目前小微企業應將其思考重心放在產品高附加值上面，借助產品高附加值這一跳板實現自身的轉型升級目標。

三、中外典型“隱形冠軍”企業

1.德國豪耐公司

如果你吸煙，那我相信你便是豪耐公司的消費者之一，這樣說你大概可以想象到這家公司的市場占有率有多高，或許你從未聽說過這家企業，也并沒有在一些頂級刊物上涉獵到過有關它的介紹，但是這并不影響其成為自己行業領袖的形象，也不可否認其在全球范圍不同凡響的經營業績。豪耐公司是全球香煙機器的主要生產廠家，豪耐是德文Hauni的音譯，意思是“整套煙葉加工系統供應者”，該公司生產的高速香煙機器占有全球市場90%左右的份額，全球過濾嘴香煙的生產都是應用了“豪耐”公司發明的技術。即便如此，豪耐公司在其發展過程中依舊保持默默無聞，只是十分關注技術和創新，通過技術和創新使豪耐成為擁有自主產權的高附加值的高新技術企業。

2.寧波永發公司

你可以不知道永發公司，但是如果我列出永發公司在全球的用戶名單，這些客戶的來頭能令人吃驚，因“永發”的客戶中有美國宇航局、美國中情局、德意志銀行、荷蘭ING保險公司，甚至美國白宮也在使用“永發”十年前生產的保險箱。“永發”的自主品牌保險箱還進入了索菲特、皇冠假日、喜來登等世界頂級連鎖酒店。我國的很多重點機要部門也大量使用“永發”產品。永發公司的成功并非一蹴而就或是上天眷顧，而是近25年來在市場經濟大浪淘沙中“洗”出來的一張名牌。這25年來，中國保險柜行業圍繞“質量-科技-標準”進行了三次大“洗牌”，而永發公司正是在這三次大洗牌中不斷創新，在差別中領先，不斷提高其產品的附加價值，用高附加值的產品來獲得國際同行業領袖的稱號。

“豪耐”和“永發”都是從小微企業一步步轉型升級，才成就其“隱形冠軍”的稱號。仔細觀察它們在全球范圍內的成功，不難發現這兩家企業的成功都與其產品的高附加值有關，這更有力的證明了小微企業轉型升級必須依托產品的高附加值。所不同的是，“豪耐”是屬于“主動出擊型”，在公司成立之初就定位為擁有自主產權的高附加值的高新技術企業以達到實現市場領先地位的目標，并一直以來都是采用OBM的經營模式，強調品牌的價值。相對于“豪耐”，“永發”就顯得有些被動，它不斷提高產品附加值的行為是在保險柜行業圍繞“質量-科技-標準”這三次淘汰浪潮的推動下進行的，雖然“永發”已擺脫了最初的OEM模式，逐步轉向ODM的經營模式，但其對于品牌的關注也是在“永發”成立7年后才逐漸形成而強化的。由此可見，這兩家企業在外部體制和內部機制上都有所差異，但是它們都依靠高附加值產品來獲得了行業領袖的殊榮。由此看來，浙江的小微企業可以學習這些成功企業并結合自身實際情況探索一條適合自身發展的轉型升級之路。

四、結論

本文通過上述的文獻考察及典型個案的探索性分析結果，得出如下結論：

一是小微企業的成功之路是提高產品的高附加價值，而創造高附加價值的產品必須要仿效“隱形冠軍”企業的先進經驗。

二是國內外“隱形冠軍”企業在運營機制上存在一些差異。國外“隱形冠軍”企業的運營模式主要以OBM 方式，而國內“隱形冠軍”企業主要以ODM方式，這是一種強調品牌資產運營模式與注重最大利潤主導運營模式間的差異。“永發”主要依靠ODM方式來處于市場的有利地位，在設計方面追求更大的利潤空間。然而，利潤空間的擴大往往會導致下一輪的更加激烈的市場競爭，而且對于企業的長期發展存在一定的局限性。OBM模式不僅使企業獲得了巨大的利潤，而且延長了其生命周期。品牌是一種內在價值的顯現，同行業企業較難模仿，而國內企業從生產到設計端的延伸依舊會招致行業內眾多競爭者，雖有利于短期利潤的提升，但要使企業獲得長遠發展，成為行業內真正的“隱形冠軍”，OBM方式是未來可取的最佳方式。

三是根據我國的具體條件及市場環境，我們認為小微企業轉型升級應據自身發展特點分三步走：第一是OEM方式的轉型升級；第二是ODM方式的轉型升級；第三是OBM方式的轉型升級。

參考文獻：

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[4]張杰.基于全球價值鏈視角的浙江省紡織業轉型升級的路徑、機制及對策研究[D].杭州：浙江理工大學，2010