如何把小公司做到最好

小公司存活率低，這—點在所有國家都一樣。在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業能在創立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業競爭，如何進一步發展?千里之行，始于足下。

變中求生，小中求存——小公司的突圍之道

1.改變產品設計

小公司的優勢，可以來自重新設計產品或將產品重新定位。即使對自行車這樣古老、傳統的產品，這個方法也有效。

捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產。從小公司成長為世界排名第一的自行車生產商，捷安特的秘訣是不斷在產品上以變取勝。那些老牌自行車廠商更注重維持現狀。他們往往認為，一個存在了那么久的產品能再有什么變化?

捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產品價值，使產品更加環保。

產品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進行批量生產的廠商，也第一個開發和生產炭素復合材料的自行車，同時積極開發鋁制車架的廠商。因為倡導在自行車設計中使用新材料，捷安特樹立了公司引領潮流的形象。

2.不斷開發新產品和工藝

亞洲涂料(印度)有限公司是細分市場里的龍頭企業，曾被多個刊物和學校贊譽為世界上最好的小公司之一。當公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪里，以及他認為什么樣的競爭力會經久不衰時，他僅僅強調了兩個字——“創新”。亞洲涂料有兩種鼓勵創新的方式：一是不斷地在研發上進行投入；二是倡導企業內的創業精神。

問題是，在處于發展階段的小公司中，很多創意無法得到實施，因為他們經不起失敗。但懼怕失敗又是創新的敵人。丹尼說：

“如何才能建立一個充滿創業精神的組織?我們工作的重點是讓創業的精神扎根。我們給員工挑戰，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業的價值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領域內不斷創新。”

3.專注于細分市場

“找到自己的機會市場”是小公司最常用的戰略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機會市場。加之市場變化如此之快，機會來去匆匆。

注冊于百慕大的M3com公司，提供太平洋兩岸間的點對點出租服務。該公司得以專注的關鍵是：有所不為。M3com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務。

這家公司選擇服務的對象，是對大運營商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國業務，它的目標客戶來自金融、制造和海運行業。它發現中國有十萬多家制造企業、貿易公司和航運企業——對其機會市場而言，潛在客戶已經足夠多了。客戶期望的交付時間是40-60天，而M3com往往只需要10天。為了贏得某個客戶，它發揮了小企業的最大優勢：速度。

無組織的驚人效率——小公司的組織運行典范

一家公司，包括老板在內共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質檢部門……但在創業37年中，經歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35％的毛利率，并且上市，其創始人還獲得國家企業家獎。這就是在日本極具名氣的A-one精密。

這家日本公司創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60‰擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創始人5梅原勝彥獲得日本企業家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優衣庫的柳井正這樣的大人物。

小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念：

首先看看A-one的驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現場站著就說了。A-one的產品質量好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1—3天。梅原勝彥說：“事實上，當天下午3點前所接受的訂貨，70％都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100％交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”

A one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”)。幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理-論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。這一戰略不儀使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20％利潤來自制造，15％來自銷售部，所以才會有超過35％的毛利率。

在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A—one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。這使得公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，但在梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的。責任沒有必要讓人來負，工作上的責任由公司來承擔就行了。否則，以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。

麻雀的骨架——一個小公司老板的日常管理經驗談

麻雀雖小也需五臟俱全。小公司的管理并不同于大企業，可以說大企業的管理改善是在架構體系中尋找優化，小公司則是補篩子，因為方方面面都需要簡單易行、透明可信的管理手段。大企業管理靠機制，小公司管理靠藝術，讓我們看看來自一個小公司老板的日常管理經驗一

1.小公司如何留住骨干

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90％以上小公司無法做到這點。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20％的骨干。

首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60％分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是自給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

2.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計，就開始瞎做報表。后來我找了個會計公司，每月300元錢，以后再也不用自己跑稅務局了。

一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后的幾年業務開展得不錯，沒少掙錢，可年底公司賬上資金卻沒增長多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。只有制度健全，讓人無懈可擊，才能管好公司。以后再辦公司，只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

3.公司里的親戚

公司做到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。

表弟人很機靈，而且在部門里業務完成得很好。轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水。這時，表弟找到我，說他在老家有幾個同學，聰明又可靠，希望帶過來一起發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。我和表弟談了二。回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。可沒過一個月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，但長痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團伙陸續禮送出境，公司業務為此震蕩了半年。親戚朋友能不用還是盡量不用吧，否則可能最后連親戚朋友也沒得做了。

4.當老板和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿駕照沒多久，屬于實習司機。馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，我坐在副駕座上，心里很緊張。回想十年前自己剛拿駕照時，信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經過深思熟慮并結合公司實際情況就照搬照抄，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

辦公司和開車很像，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還易出危險。只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心里有底。不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光才怪呢。