上篇人生是一連串模擬

驢皮上的青春

2006年，執掌東阿阿膠長達30多年的老帥劉維志夫婦面臨退休。

于是，企業控股方華潤集團、市政府以及劉氏夫婦開始三方權衡，他們企圖找出一個三方滿意、同時又能令全廠干部職工“服氣”的接班人。

最終的結果并不出人意料，劉氏夫婦的徒弟，時任副總經理秦玉峰站到了舞臺中央。

彼時，秦玉峰48歲。從臨時工變成學徒，從學徒變成班長，再后來又變成科長、廠長助理、副總經理、常務副總經理，他在東阿阿膠干了足足32年。

32年前，秦玉峰通過姐夫的關系，從農村來到阿膠廠當起臨時工。這是一家創辦于1952年的工廠，也是國內第一家國營阿膠廠。而此前的兩千多年里，東阿當地一直保持著手工生產阿膠的傳統，并且“傳男不傳女”。

少年秦玉峰跟從師傅學習全套制膠技法，一套技法下來，少則四五個月，多則一年。彼時彼刻，他跟師父一道把收購回來的驢皮浸泡到泡皮池中，待到驢皮浸軟之后，放進簡易洗皮機中攪拌洗凈，然后再手工將驢皮上的驢毛刮凈，小心翼翼地將其晾干收藏，等待冬天到來。

冬天到來之后，煉膠的故事終于開始了。有窗沒有玻璃的車間里煙霧彌漫，腥臭熏天，一口直徑兩米半的大鍋架在高高的爐臺上，工人們光著膀子，爬上爐臺，手提7斤重的銅鏟翻動攪拌，每小時要攪動1200多次。

待到一塊塊驢皮被化作了濃稠的液體，那些掌握獨門秘笈和火候的師傅此時便顯得尤為神秘。這是激動人心的時刻，制膠師傅們點石成金，最終，琥珀色的阿膠出爐了。至于這些煉膠的秘法，一直到進廠很久以后師傅才傳授給秦玉峰。

事實上，此階段的阿膠廠還處于傳統制膠的階段。比如切膠這道工序，工人們使用的是農村鍘草用的大鍘刀。大鍘刀將阿膠切割成條形小塊，16塊阿膠正好一斤。重重的鍘刀切硬硬的阿膠，一天下來，大膠條割開了，工人的虎口往往也隨之裂開了。

改良傳統技術并最終實現工業化，是一段必然經歷的艱辛旅程。只是，沒有理論可以參考，也沒有同行可以學習，時任廠長的劉維志只好帶著秦玉峰等幾個悟性高的工人邊試邊干。他們自己設計圖紙，自己把鐵皮一塊塊敲平焊接，最終他們制作出了中國阿膠生產史上第一臺蒸汽化皮機。

蒸汽化皮機做出來了，開始試運行了，溫度不斷升高了，守在旁邊的當事者們卻擔心眼前這個龐然大物會突然爆炸。老廠長甚至叫走工人，自己一個人守在機器旁邊……如今，東阿阿膠已經實現了煉膠自動化，這臺第一代蒸汽化皮機也已經作為“文物”擺進了阿膠博物館。模擬管理

秦玉峰早早地成為了廠領導的培養對象，就像今天他自己手把手帶的那三個徒弟一樣。至于老領導們為什么會選擇自己，秦玉峰回過頭來看，覺得青年時代的自己“又勤奮又機靈”。

勤奮可以理解為肯干且肯使勁地干，而機靈則更多是指學習和自我完善的能力。在東阿30多年，質量、研究所、生產、采購、技術改造，秦玉峰除了財務，其他崗位都呆過，其中跨度最大的一次“換崗”發生在2001年的12月23日。

此前的一天，董事長把秦玉峰叫到辦公室，五分鐘后，秦玉峰走出辦公室。與之一起走出來的還有他從生產一線到營銷副總的崗位任命。

“最初有沒有覺得不適應?”我們問。

“我有個習慣，喜歡模擬。比如司機開車，我就坐在副駕駛，碰到路障碰到紅綠燈碰到行人碰到超車，我都在模擬駕駛員的角色。最后我沒有進駕校，一碰車基本就會開了。同樣，我對營銷也模擬過一段時間，起碼我關注這塊已經三四年，即便當時還在生產一線。”

秦玉峰的模擬對象其實是換得走馬燈一樣快的職業經理人們。事實上，東阿阿膠的企業史大致分為三個階段，第一階段是上世紀70年代，屬于傳統的手工作坊生產階段，第二階段則是70年代末到80年代末，屬于工業化階段；而從90年代到2000年，東阿阿膠則開始進入市場化階段。

只是對于東阿阿膠而言，市場化是一個遲緩甚至略顯被動的行為過程。

此前，東阿阿膠基本不缺銷路，甚至內部員工購買都得批條子。突然有一天，東阿人突然發現自己產品開始有了庫存，與之同時，北京同仁堂、天津達仁堂、南京樂仁堂的阿膠產品開始沖鋒陷陣，而東阿阿膠此時竟然還沒有市場化的營銷體系。

于是，大量職業經理人開始進入。這批人中有的來自西安楊森，有的來自中美史克，甚至此前做啤酒做日化的都有。空降兵們最長的呆了兩年，最短的呆了兩個月，最后都紛紛離職。究其原因，文化不兼容。

舉個簡單例子，回扣。空降兵們說要給回扣，老廠長說我們不搞這個，空降兵們說不給回扣你讓我們怎么搞?又如到每年年終那幾個月，職業經理人為了沖銷售業績往往奇招頻出，他們給渠道打招呼：“兄弟幫幫忙，先進點貨。”于是，銷售數據刷刷刷上來，可翻過這一年，大批量退貨又嘩啦啦開始。

——還是要培養自己人。于是，秦玉峰走馬上任銷售副總。

此處，還有必要提及阿膠企業史上的大事：1996年7月29日東阿阿膠深交所上市。上市后的“東阿阿膠”是一支廣受關注的股票，只是其股價的表現與彼時的資本市場一樣，溫溫吞吞、晃晃悠悠。

2004年9月，華潤集團通過增資擴股、成立合資公司成為東阿阿膠第一大股東，事實上控制了這家上市公司。華潤的到來，同樣也并未改變東阿阿膠的股價走勢。為什么?股東變了，銷售系統沒變啊。一個在計劃經濟中成長起來的企業轉型需要時間，也需要勇氣。

需要勇氣?是的，比如“人”的問題。山東這個地方有獨特的地域文化，講究“有飯同吃沒飯也要一起吃，傷什么別傷感情”，基于這種情況，你要請不能勝任某崗位的員工挪挪位置，那么不是要人命嗎?

——困難是很大，但不變行嗎?

下篇變革一連串事件

帶工具的人

2006年，秦玉峰接任東阿阿膠總經理。

他很低調，不接受媒體采訪，甚至沒搞個全廠職工大會“談談誓師，喊喊口號”，即便是當年7月舉行的半年工作總結會，也只是開到營銷人員及主管一級。

他也不是完全低調。他不愿意守攤子，也不想躺在他的前任栽下的大樹下乘涼。就在那次半年工作總結會上，他說“發展才是硬道理，不發展，要我這個總經理和我們這個團隊干什么?”

2006年秦玉峰的確處于一個壓力重重的狀態。壓力來自方方面面，他既要沿著既定發展戰略走，又得提出新的發展目標；既要面對廠子里充滿期待的職工，又要面對廠子外市領導的不時“敲打”。

大會小會，市領導說，“玉峰啊，你看咱這里的時豐三輪車、信發鋁業，最開始那么小的個，今年人家信發做到七百多個億，時豐做到兩百多個億，你們才十幾個億——這發展還是太慢了啊。”

更難纏的還有基金經理們。秦玉峰新官上任，一些基金經理到公司考察。他們問了很多問題，既有戰略，也有策略，卻沒得到滿意答復。于是質疑說：“你說的這一套，怎么跟劉總(前任董事長劉維志)、章總(前任總經理章安)說的都一樣啊?”秦玉峰道：“我們的戰略是長期的，為什么要不一樣呢?”

基金經理有些不屑地反駁說：“你說的什么文化營銷、價值回歸，我們都知道。這算什么?完全是忽悠嘛!”

秦玉峰不說話了。他知道這些基金經理希望他給出每年業績至少增長30％的承諾，但他不說。

“我有100％的把握，但我就不說。”秦玉峰道。再后來，公司越往前走，股價越高，秦玉峰對基金經理們的態度就越冷淡。他擔心對方太急功近利，靠得近了會干擾公司的經營。有時，他們會在股東大會上發生爭執，他的回答就只一句：“對東阿阿膠，到底是你們關心多，還是我關心多?”基金經理們就噤聲了。

秦玉峰現在說他有百分之百的把握，那是因為后來的事實證明他真把握住了；換作彼時，應該說他做了百分之百的準備，也找了支撐他百分百把握的“工具”，更準確一些。

秦玉峰在東阿廠干了三十多年，而阿膠背后卻是沉淀了將近三千年的價值。真正讓秦玉峰發現阿膠“價值”的，是一次偶然。那時，為了申報世界非物質文化遺產，秦玉峰他們整理了大量史料。其中一份資料很有趣。

“早在明代，關于阿膠的商業流通便有了詳細記載。阿膠當時每市斤課稅銀一錢六分，按當時稅收慣例，流通稅占銷售額的1／20，推算阿膠價格大致為每市斤三兩二錢白銀，折算到現在，相當于每市斤4000元～6000元人民幣。”

秦玉峰上任后為自己定了一個目標，要通過文化營銷實現阿膠“價值回歸”，現在他終于找到了“價值回歸”之路。一位訪問者形容說，秦玉峰當時“再也坐不住了，興奮得在屋里踱來踱去”。

他開始組織人馬梳理阿膠的歷史、歷代醫師和文人對阿膠的評價與描述，以及各種逸聞與傳說。他們還真找到很多好東西，既有朱熹勸其母進服阿膠的書信，也有曾國藩千里迢迢送阿膠為老母祝壽的史料。他們甚至還發現關于阿膠的醫方醫案有3200多個，其中包括200多個膏方和200多個食療方。

——拍案驚奇。秦玉峰想，如果從產品定位上講，阿膠其實和茅臺頗為相似。首先是產品地域因素。茅臺需要當地特殊的氣候條件以及赤水河水，阿膠也是一樣，東阿阿膠必需用東阿水，東阿水屬于相對密度1.0038，是煉制阿膠及動物藥膠最理想的電解質，只有它能夠有效溶解驢皮。其次是文化屬性，茅臺是國酒，阿膠也有六朝貢膠的歷史。那么，為什么不能將東阿阿膠做到一個新的臺階呢?

2006年，秦玉峰擔任總經理后提出“十一五”經營指導思想，他做了“3個翻番”的承諾：銷售收入翻番、利潤翻番、員工收入翻番。

尋找遺失的阿膠(一)

翻番，怎么翻呢?

“把‘疊起的那部分市場翻開就行了。”

面對記者，秦玉峰嫻熟地抽出一張衛生紙，顯然這樣的演示他已經做過多次：“關于阿膠，過去的營銷有個誤區，我們把阿膠當成藥來推銷推廣。結果在銷售中造成錯誤的理解：阿膠是藥，有病的才吃健康人不用吃；這樣市場就小了一半，相當于這張衛生紙對折了一次。

還有一條，阿膠是女人補血的，女人吃男人不用吃；阿膠是冬至進補的，冬天吃夏天不用吃，就這樣消費市場一層一層地打折萎縮，你再看這張紙還有多大?”

——秦玉峰的文化營銷是未來價值回歸戰略的基座，其根本目的就是要打開誤區，重塑消費者心智，讓吃阿膠的人多起來。

2006年后，東阿阿膠的產品推廣定位開始從“補血佳品”轉向到“滋補國寶”，四字移換，目標市場擴大數倍。

此外，東阿阿膠通過和山東省相關部門協調，將山東的對外宣傳口號，從“一山一水一圣人”；擴展到“一山一水一圣人一圣藥”，把阿膠列為山東的標志性名片對外傳播。此舉直切要害，顯然，秦玉峰企圖把東阿阿膠在消費者心智中的地位從“東阿名片”拔高到“山東名片”，進而再躍升到“中國名片”。

文化營銷是個系統工程，秦玉峰組織人馬再次對阿膠歷史史料重新梳理以提煉賣點，而梳理的過程同樣讓秦玉峰深感阿膠身后文化資源的豐富性。

比如楊貴妃。如果不是《全唐詩》中肖行藻名下的一首宮詞，也許伴著楊貴妃一起香消玉殞的還有一個驚世的秘密。那首宮詞說：“鉛華洗盡依豐盈，雨落荷葉珠難停。暗服阿膠不肯道，卻說生來為君容。”它暗指楊貴妃并非先天生就膚如凝脂，而是通過長期暗服阿膠來保持自己的容顏，繼而贏得了大唐天子父子兩代的萬千恩寵。

——這是秦玉峰最為津津樂道的一個故事。

文化譜系梳理出來了，需要找代言人，市場化的代言人東阿阿膠要請。那些不要錢的“歷史代言人”同樣要請：東阿的歷史代言人分為三組：以曹植、李世民和乾隆為代表的男士代言人；以陶弘景、孫思邈、李時珍為代表的專家代言人；以武則天、楊貴妃、虢國夫人為代表的女士代言人。

“三組代言人”并非憑空臆造，而確實是有相關詩詞典籍支持。其構成東阿阿膠品牌傳播主線，為實現阿膠從藥用到藥食并用，最終實現從“藥”到“補”的戰略轉型。

緊接著。高舉高打的俯沖式營銷傳播開始了。

從2006年9月起，東阿阿膠通過電視、平面、網絡海陸空投放廣告。與之同時。15支社區巡展隊開始深入15個國內重點城市，每個小組3～4人，他們深入社區，直接面向消費者免費提供咨詢服務、健康講座、代客熬膠等……

尋找遺失的阿膠(二)

關于東阿阿膠的文化營銷，最近還有一個值得分析的點。

隨著電視劇《甄嬡傳》的熱播，其植入廣告東阿阿膠也是銷售一片看好。根據東阿阿膠發布的一季報，同比利潤增幅23.92％，其主營產品阿膠及系列產品今年1～3月實現營業收入和銷售利潤6.1億元和3.13億元，分別增長20.42％和26.46％。

在劇中，一次又一次出現了以下華麗麗的臺詞：“這東阿阿膠，臣妾配了黨參燉的。”“不如用東阿阿膠燉了黨參來吃。”“補氣益血用東阿阿膠啊!”

——東阿阿膠簡直成了后宮中的“萬能瑰寶”。有網友甚至總結道：“東阿阿膠，實乃出門旅行、居家必備、產前小補、產后大補、滋陰壯陽、送禮受賄之良品!”

據傳言稱，東阿阿膠為此付出了千萬元的植入廣告費。而從公司2011年財報上看，全年廣告費為1.19億元，廣告費同時用于復方阿膠漿和阿膠的宣傳，費用約各占50％。

除開產品營銷，秦玉峰還做了一件事，結束此前混亂的產品序列，主推三大產品。三個領域也就是三個市場：東阿阿膠是個品牌，代表了阿膠塊；復方阿膠漿口服液是補血的，又是一個品牌；而近年推出的桃花姬則屬于快消品，針對中高端市場。

桃花姬的推出是一個應勢之舉。此前，隨著各種養生書籍的熱銷，一種名為固元膏的產品風靡一時。所謂周元膏其實就是阿膠加上芝麻花生的一種吃法。在白樸描述楊貴妃的元曲中，就有“阿膠一碗，芝麻一盞，白米紅餡蜜餞，粉腮似羞，杏花春雨帶笑看，潤了青春，保了天年，有了本錢。”藉此，以桃花姬命名的阿膠糕被推向市場。

文化營銷做到一定階段，秦玉峰的阿膠價值回歸工程啟幕了。

所謂價值回歸，說到底就是漲價。一個細節是，秦玉峰的任命是2006年4月25號下達的，僅僅幾天之后的5月1號，他便宣布東阿阿膠漲價20％。隨著文化營銷地推進，其后三年，東阿阿膠連續六次提價，從180元／500g飆升到750元／500g。

市場接納了阿膠的提價。只是有時候秦玉峰碰到相熟的朋友，對方難免揶揄他：“秦總，阿膠漲到這么貴，我母親都吃不起啦。”

這時候秦玉峰難免認真，“那你為什么不買來孝敬老人呢?買瓶茅臺都要一千多，阿膠是藥中茅臺，是健康啊。”

文化營銷帶來的“價值回歸”體現到了股價上。在經歷過2007年的股市“過山車”之后，自2008年月5日股市觸底以來，三年多時間里，東阿阿膠最高漲幅瀕近400％。渠道大戰：改革必須流血

連續三年六次提價，今天看來云淡風輕；

其提價背后的故事，卻硝煙彌漫。

改革之初，東阿阿膠幾經努力四次想大幅提高零售終端價格，卻都因為竄貨、假貨、關系戶從公司拿貨等原因無功而返。吃夠了渠道混亂的苦，秦玉峰自2008年起為營銷改革招兵買馬，企圖通過“控制營銷”的方式，搭建合理穩定的利益鏈條。

控制營銷怎么控?

首先需要一張精準的“作戰地圖”。2008年以前，東阿阿膠統計銷量的時候，往往只計算某個地區批發商的銷量，如上海地區批發商的銷量，但實際上上海批發商的貨物很有可能會層層轉批給鎮江地區的經銷商，并不只在上海地區銷售。因此，報上來的片區銷售數據是扭曲的，與真正的需求情況脫節。

如此一來，各種廣告投放和促銷活動，就好比在一張錯誤的地圖上打仗，火力配置全然錯誤。

“通過ERP系統以及扁平化管理，我們終于拿到了真實的銷售數據之后我們，開始把全國3000多個縣及縣級以上城市分為三類：銷售額10萬元以下的是‘空白區域，10～30萬元的是‘弱勢區域，30萬元以上的是‘強勢區域，這樣才能有的放矢針對‘空白和‘弱勢區域投放廣告。另外我們規定，分銷商只能從某個批發商那里拿貨，減少了竄貨現象。”秦玉峰說。

第二個問題，控制營銷的關鍵之處何在?

首先是定量。由于產品銷量容易受各種不確定因素的影響，如淡旺季等，對此，東阿阿膠確立了20％～30％的浮動庫存，來確保各級經銷商在產品暢銷的時候能夠獲得產品，還和經銷商簽訂協議確定安全庫存——庫存不高于或低于半個月的周轉量需要。

對于定量，東阿阿膠通過公司計劃擬定、各個季度的分解、辦事處市場掌控和經銷商協議四個方面確保定量落到實處。對于控制營銷而言，定量是關鍵，終端不缺貨，就不允許發貨。

其次是定向。定向是指精選符合控制營銷要求的各級渠道商。經銷商和分銷商及終端都要和東阿阿膠簽訂協議，分銷商向指定的經銷商要貨，經銷商向指定的分銷商供貨，對于終端則嚴格向特定分銷商要貨，嚴格控制產品流向。

所謂精選就是篩選，篩選就要改革，改革難免流血。東阿阿膠砍掉了大量不符合要求的經銷商和分銷商，2009年到2011年三年間，東阿阿膠共取締經銷商一千多家。目前，其在全國形成109家經銷商、1300家分銷商和38000家銷售終端的市場格局。

具體終端形態分為藥店、醫院、超市、自建直營店四種，東阿阿膠產品75％通過藥店渠道銷售，15％通過醫院渠道銷售，10％通過超市銷售。

渠道人戰：一線呼喚炮火

過去的東阿阿膠實行的是市場集權管理，從人員招聘、調配、考核、獎懲、市場費用管理都由公司總部“一把抓”。結果是忙死上頭，閑死下頭，辦事處經理成了只等號令不動腦筋的擺設，總部的決策指令到下面不服水土，市場機會搞沒了，區域市場搞死了。

怎么辦?自2008年開始東阿阿膠開始實行授權管理，一省一策，把人員招聘權、使用權、獎懲權、費用使用權等全部下放到辦事處。區域經理的權限和區域市場的靈活性大大增強。

當然自由總是和束縛成正比，在授權的基礎上，東阿還隨之設立了“四大天條”：在外兼職、貪污費用、流向造假和私自招聘營銷人員，“四大天條”“粘上死、碰上亡”。

向市場一線輸送炮火還包括向一些重點終端提供大量增值服務：2006年到2007年，東阿阿膠給終端配置了打粉機，為顧客免費打粉，避免了阿膠在吃法上的繁瑣；從2008年下半年起，推出為顧客量身制定的不同膏方；隨后，還啟動現場熬膏，顧客只需要把膏方熬好，拿回去存放冰箱里即可。通過大量終端增值服務，人氣旺了，那些終端藥店店員也更愿意推薦東阿產品了。

當前，在國內中藥行業的上市公司中，傳統的四大家同仁堂、云南白藥、片仔癀和東阿阿膠，2011年，四家企業的主營業務收入分別為504L元、100億元、10億元和25億元。

秦玉峰顯然不滿足目前的行業地位和收入規模。他認為，與其他三家相比，自己更有優勢：首先是華潤集團控股，央企帶來的視野和資源是無法比擬的(其余三家都是地方國資委控股的企業)；其次是東阿阿膠的歷史沉淀和文化，關于阿膠的文字記載可以追溯至3000年前，《神農本草經》、《本草綱目》甚至《全唐詩》中均有記載。

在阿膠這個品類，東阿阿膠確實做到了一騎絕塵，市場占有率超過70％。不過，秦玉峰覺得這并不是好事。“在一個行業，只靠東阿阿膠市場永遠做不大，如果其他阿膠企業都能做大，那他們也會去關注上游毛驢的養殖，不然，沒有毛驢了怎么辦呢?”。秦玉峰與他的員工們每年要消耗掉來自全國各地的上百萬頭毛驢的皮。

騎驢找驢：我要控制產業鏈

東阿阿膠的提價，讓秦當年的“翻番承諾”達成，而更根本原因還在于，秦玉峰想把利潤移一部分給產業鏈上游。

“國內毛驢的存欄量逐年下降，阿膠的主要原料驢皮資源日趨緊張，收購價格不斷上漲”。這是秦玉峰最揪心的問題。

多年來，秦玉峰一直為驢皮的來源頭疼。中國的每10張驢皮中，已經有9張被他煉制成了阿膠膠塊。可是驢皮越來越少，價格越來越高，東阿阿膠有些不堪重負了。

中國工業化的進程越快，驢的作用就變得越逼仄。除了食用和藥用，驢已經差不多從中國的道路上消失了，取代它的是“電動小毛驢。”

“我們對毛驢存欄量已經推算到了2030年，如果不及時進行干預，那時候將無驢皮可用。要保證阿膠的存在，唯一的辦法就是養驢。”秦玉峰說，他們還在2000年的時候就發現了驢皮資源的緊缺。

怎么辦?建基地，養驢。

“我們開始進行驢從役用向商品的轉化，像養牛、養雞、養豬一樣進行基地化飼養。2002年我們就開始了集中養殖，我們種玉米秸稈，然后做禽畜飼料自己養。成本很高。”

成本高只是當中的一個原因，還有一個原因是：驢不是一種群居動物，為了交配，公驢們會進行你死我活的爭斗。為繁衍而進行的戰爭，是秦玉峰最不希望看到的。

除此之外，秦玉峰還發現，光靠驢皮拉動不了整個產業鏈。“驢皮只占整個驢價值的1／10，那大部分都是肉。皮之不存，毛將焉附?如果沒有肉，哪來皮呢?”秦玉峰說，“要靠肉來拉動這個市場。驢肉有比較好的食用傳統。天上龍肉，地下驢肉，驢肉在民間有廣泛的基礎。我們要靠吃吃出一個市場來。”

然而他們的實地推廣，卻遇到了障礙。最大的障礙來自地方政府，他們希望獲得帶動財政收入的項目，而養驢是一個惠農項目，無法創造大量的財稅收入。

東阿阿膠沒有停步，他們在新疆、內蒙古、甘肅、山東、遼寧等地建立了13個養驢基地。東阿阿膠采取了“基地+合作社+農戶”的合作模式，使得養殖戶飼養一頭驢的效益凈增加1000元以上，9年來，累計為養殖戶增收20余億元。秦玉峰“以肉謀皮”的原料策略開始奏效了。國信證券在一份研究報告中說：“公司不斷完善驢產品的產業鏈，推動農戶養驢，并進而通過控制驢皮資源來謀求定價能力，阿膠的價值回歸呈加速態勢。”

9年來，東阿阿膠在發展商品驢產業中創造了多個全國第一：第一個成立驢產業專業研究院，第一個投資建設驢的專業屠宰企業，第一個制定驢肉的分級分割標準，第一個組建養驢扶貧基金會，第一個研究出國際先進水平的驢細管凍精繁育技術等等。

他爬了差不多40年的山，在驢皮上耗費了自己的青春。如今秦玉峰把自己全部的希望注入到了養驢上。他就像詩人耶麥一樣，愛那如此溫柔的驢子。