淺析溫州金融體制改革中銀行業(yè)人才隊伍建設(shè)問題

蘭向陽

摘 要：人才是第一資源，對銀行的發(fā)展起著舉足輕重的作用。文章通過對溫州地方銀行的研究，揭示溫州銀行業(yè)人才隊伍建設(shè)中普遍存在的問題及其成因，從而提出實施人才戰(zhàn)略相關(guān)的對策和舉措。

關(guān)鍵詞：金融改革 銀行業(yè) 人才 現(xiàn)狀 問題 對策

中圖分類號：F831.1文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-218-02

溫州作為銀行機構(gòu)爭相搶駐的東南沿海發(fā)達城市和金融熱土，缺乏高端金融人才問題尤為突出。近年來，隨著城商行等法人銀行跨區(qū)域發(fā)展步伐的加快以及眾多股份制銀行加大機構(gòu)布局的力度，人才隊伍建設(shè)明顯落后于業(yè)務發(fā)展，不要說銀行從業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)與高端金融人才的要求還有較大的差距，就連與優(yōu)秀的專業(yè)金融人才與業(yè)務發(fā)展需要都有不小的距離，因而銀行間的人才大戰(zhàn)也進入了白熱化狀態(tài)，人才的缺乏已成為銀行發(fā)展的一根軟肋。

一、溫州銀行人力資源發(fā)展現(xiàn)狀

2011年年報顯示，截至2011年12月31日，溫州銀行在崗員工共2045人，其中總行339人，溫州地區(qū)支行1190人，四家分行516人。從人員崗位序列情況來看，營銷序列899人，占全行總?cè)藬?shù)的43.96%；柜員序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；業(yè)務支持序列251人，占12.27%；專業(yè)技術(shù)序列78人，3.82%。在學歷結(jié)構(gòu)方面，研究生及以上學歷141人，占全行總?cè)藬?shù)的6.89%；大學本科1229人，占60.10%；大學?？茖W歷584人，占28.56%；中專及以下學歷91人，占4.45%。在職稱結(jié)構(gòu)方面，獲得高級技術(shù)職稱30人，中級技術(shù)職稱292人，初級技術(shù)職稱1012人。

結(jié)合2011年末及近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以基本歸納出人才隊伍的發(fā)展趨勢：從崗位結(jié)構(gòu)上，管理人員的控制幅度為7.6人，管理隊伍相對精干，效率較高；從學歷結(jié)構(gòu)上看，受教育水平及綜合素質(zhì)相對較高，平均受教育年限基本達到本科教育年限（假設(shè)碩士代表受學歷教育年限為19年，本科代表受學歷教育年限為16年，大專代表受學歷教育年限為15年，大專以下代表受教育年限為12年），但大學?？萍耙韵聦W歷仍超過三分之一；從職稱結(jié)構(gòu)上看，全行近三分之二員工具備職稱，但具備中高級技術(shù)職稱人數(shù)相對偏少；從年齡上看，全行員工平均年齡為32.73歲，形成以中青年為主的合理的年齡梯次，結(jié)構(gòu)比較合理。

二、人才隊伍建設(shè)中存在的問題

1.復合型高級人才匱乏，人才隊伍與機構(gòu)發(fā)展不同步。由于溫州銀行是在城市信用社的基礎(chǔ)上組建而成的，成立初期員工整體素質(zhì)起點較低，尤其是低學歷、高齡員工所占比例較高，制約了銀行的發(fā)展。雖然自建行以來該行每年招錄數(shù)百名大學生入行，并從同業(yè)引進高級管理人才以加快員工隊伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，但在引入人員時，往往將注意力集中在其所能帶來的業(yè)績和社會資源，導致部分高學歷、能力強的優(yōu)秀人才被拒之門外。因此，現(xiàn)階段的人員結(jié)構(gòu)仍呈現(xiàn)“三多三少”狀態(tài)，即一般性人才多，高層次人才少；操作型人才多，創(chuàng)新型人才少；單一型人才多，復合型人才少。尤其是戰(zhàn)略決策型、產(chǎn)品創(chuàng)新型、高級營銷型及專業(yè)技術(shù)型等四類人才最為緊缺，不能適應金融業(yè)持續(xù)發(fā)展及創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需求。

2.優(yōu)秀人才引進乏力，從業(yè)人員跨行流動嚴重。近年來，該行加大對優(yōu)秀人才的引進力度，通過新聞媒體、人才交流會、招聘網(wǎng)站等平臺，公開向社會招聘各類優(yōu)秀人才，但就溫州一地而言，其人才資源畢竟有限，而溫州的金融機構(gòu)在地域影響力、發(fā)展前景等方面對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、戶口、配偶安置、子女就學等條件，在人才引進方面漸現(xiàn)乏力。而且由于銀行間的人才競爭異常激烈，并且缺乏規(guī)范性的管理規(guī)則，導致從業(yè)人員無序流動甚至是惡意跳槽現(xiàn)象頻發(fā)。以溫州銀監(jiān)分局對溫州轄內(nèi)大型銀行和股份制銀行以及城商行等11家機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果為例，2010年11家機構(gòu)流出人員348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。這反映出金融機構(gòu)在“引人、用人、留人”三者之間缺乏合理的機制銜接，導致人力資本的流失。

3.職業(yè)通道不暢，后備力量薄弱。一是人才培養(yǎng)發(fā)展的方法比較單一，通道狹窄，缺乏因人而異、因材施教的多樣化渠道，員工晉升渠道和員工成長的職業(yè)發(fā)展空間比較狹窄，最終的上升路徑都歸集到行政職級一條渠道上，而行政職級崗位數(shù)量客觀上受限，導致部分人才因“等不及”而另謀它途；二是缺乏系統(tǒng)的人才儲備接續(xù)規(guī)劃，人才儲備不足，人力資源管理上常常處于局促被動倒逼狀態(tài)，缺乏回旋余地和彈性空間，長時間持續(xù)應急、捉襟見肘，當崗位空缺時常常是現(xiàn)缺現(xiàn)招、臨時上崗，既不能激勵專業(yè)人員的發(fā)展，又不利于形成知識管理的文化；三是符合市場經(jīng)濟體制的選人、用人機制尚未完全建立起來，缺乏能上能下、能進能出的選拔、退出機制，一定程度上阻塞了員工的晉升通道和發(fā)展空間；四是缺乏有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的實施方案，未能對員工進行機構(gòu)發(fā)展與個人成長相結(jié)合的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在成長過程中得不到持續(xù)的引導和激勵，從而對機構(gòu)和個人的未來發(fā)展感到迷茫。

4.人才培訓培養(yǎng)模式有待構(gòu)建，人力資源開發(fā)工作亟待加強。目前，該行將人才培養(yǎng)方式重點放在培訓上，每年分崗位、分層次組織開展員工培訓，但出于對工作目標的短期需要，培訓內(nèi)容設(shè)計往往只滿足當前需求，忽視了員工的知識更新、儲備，不能有效地對人力資源進行開發(fā)，對員工的進步和提高助益不大。此外，缺乏培訓需求調(diào)研和科學規(guī)范的需求分析，沒有針對各類員工設(shè)置不同的培訓課程體系，同時沒有建立普遍的培訓評估、反饋機制。

三、措施和對策

1.明確人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和目標，編制實施人力資源發(fā)展規(guī)劃。銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務優(yōu)勢通常凝聚在人力資源中，同時依靠人力資源將優(yōu)勢提升和傳遞出去。當前溫州銀行人才隊伍建設(shè)缺乏前瞻性和規(guī)劃性，其中一個重要的原因是沒有明確的人才發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標。為此，根據(jù)溫州銀行2011年-2015年發(fā)展規(guī)劃，對現(xiàn)有人力資源情況進行總結(jié)，對未來人力資源需求和供給狀況進行分析預測，探索建立和完善“引人、用人、育人、留人”機制，形成一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，從制度上實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的有效銜接。

2.優(yōu)化激勵與考核制度，構(gòu)建科學有效的激勵約束機制。

第一，建立和完善以“職務能上能下、收入能增能減、員工能進能出”為主要特征的、充滿生機和活力的現(xiàn)代商業(yè)銀行人事與激勵約束機制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力資源開發(fā)與管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一，最終形成一套適應市場競爭、滿足客戶需求、激勵員工奮發(fā)、保障內(nèi)部和諧的人力資源有效運作體系。

第二，建立具有競爭力的薪酬激勵機制。要在目前財務指標和非財務指標各占一定比例的績效考評體系的基礎(chǔ)上，制訂更為合理的收入分配政策，嘗試采用短期激勵和長期激勵相結(jié)合的手段，構(gòu)建管理者和員工的自身收入與企業(yè)經(jīng)營效益相聯(lián)系的長期共榮激勵機制。在考慮企業(yè)經(jīng)營效益和承受能力、保證企業(yè)經(jīng)營不受影響的情況下，根據(jù)CPI的上漲情況，適當調(diào)整薪酬管理策略，增加績效獎金、年終獎金、津貼和福利等，建立收入穩(wěn)定增長機制；研究住房補貼政策的可行性，探索在現(xiàn)行企業(yè)年金制度基礎(chǔ)上做好補充醫(yī)療保險，為廣大員工解決后顧之憂；啟動競爭性薪酬體制和差別性薪酬計劃，縮小與其他同業(yè)機構(gòu)員工的收入差距，以吸引外部優(yōu)秀金融人才和挖掘現(xiàn)有行員的潛在能力，增強員工的凝聚力和歸屬感，減少金融人才的流失。

3.營造優(yōu)越的人才發(fā)展環(huán)境，建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評價機制。一要科學規(guī)劃員工職業(yè)生涯，持續(xù)引導和激勵員工成長。要引進先進單位有關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的先進做法和經(jīng)驗，協(xié)助制定分類別、分層次、分條線的各類人才職業(yè)生涯規(guī)劃，引領(lǐng)員工科學規(guī)劃個人職業(yè)生涯，明確發(fā)展方向，暢通發(fā)展渠道，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化與員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。根據(jù)員工的個人追求和銀行發(fā)展戰(zhàn)略，為其設(shè)立能力不斷提升的“梯級”，積極引導員工結(jié)合個人的專業(yè)知識、工作經(jīng)歷、業(yè)務專長、性格氣質(zhì)等選擇合適的發(fā)展路徑。

二要建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評價機制。借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，建立合理有效的人才選拔、培養(yǎng)和評價機制。在人才選拔過程中要引入競爭因素，使人才競爭、競聘成為人才選拔的過程，將選拔人才的關(guān)口前移，拓寬選拔高端人才的視野。同時，要擴大人才的選拔范圍，加大對優(yōu)秀年輕員工的培養(yǎng)選拔力度，提高其在中高級管理人員中的比例。此外，要進一步完善公開選拔、競爭上崗的辦法，健全崗位設(shè)置、聘任管理、任期考核等措施，建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔機制。

三要建立干部和員工退出機制。推進員工跨崗位、跨部門、跨行際有序流動，探索高中級人才和員工退出機制，通過公開、公平、公正的競爭上崗和退出機制，真正做到把合適的人放到合適的崗位。同時推動各層級、各序列崗位人員縱橫結(jié)合、有序晉升，選取一部分中高級職務崗位，實行公開選拔、競聘上崗。加強青年員工綜合培養(yǎng)、中年員工職業(yè)技能擴展和提升工作，為員工提供廣闊的晉升發(fā)展渠道和空間。

4.實施人才專業(yè)化發(fā)展策略，構(gòu)建有層次、有梯度的人才矩陣系統(tǒng)。首先是在引進人員時，大力提升專業(yè)技術(shù)人才在金融人才隊伍中所占的比重，針對人才隊伍初級、中級人才數(shù)量充足、高端金融人才奇缺的問題，在人員引進時重點引進金融高端人才，促進人才整體素質(zhì)的提高，搞好人才梯度轉(zhuǎn)移工作，高端人才領(lǐng)頭，逐步實現(xiàn)中低端人才向高端人才的跨越，進一步調(diào)整高端、中級和初級層次人才結(jié)構(gòu)。其次，溫州銀行已對個金、公司客戶經(jīng)理兩支隊伍進行分條線管理，而針對中間業(yè)務發(fā)展緩慢、職責分工不清的現(xiàn)狀，為促進電子銀行、國際業(yè)務、個人理財業(yè)務等發(fā)展，要培養(yǎng)精通業(yè)務運作和技術(shù)流程的專業(yè)性人才，走“專家治行”之路。

5.實施前瞻性人才儲備，建立多梯度后備人才庫。隨著我國銀行業(yè)改革的不斷深化，各商業(yè)銀行普遍實施經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級，銀行間員工流動日益頻繁，而同業(yè)市場上優(yōu)秀人才又相對短缺，導致大小銀行均面臨著日益嚴重的員工跳槽問題，對經(jīng)營規(guī)模較小、品牌優(yōu)勢欠缺的城市商業(yè)銀行而言，問題可能更為嚴重。因此，要大力實施“人才培養(yǎng)工程”按人才結(jié)構(gòu)和需求，設(shè)立規(guī)劃期各類人才培養(yǎng)目標，建立包括高管、中層、核心專業(yè)人才等在內(nèi)的后備人才培養(yǎng)庫。同時，加大配套培訓培養(yǎng)力度，采取選送深造、掛職鍛煉、同業(yè)交流、舉辦讀書班等多種形式，有目標有計劃地加以重點培養(yǎng)，并將培養(yǎng)和使用緊密結(jié)合起來，使各類人才既有提高的機會又有施展才能的舞臺，形成與業(yè)務有效發(fā)展相適應的員工素質(zhì)提升機制和高中級管理人員補員接續(xù)機制。

6.引入人力資本投資理念，構(gòu)建完善的人力資源培訓體系。深化培訓機制改革，突破被動低效的培訓模式，引入人力資本投資理念，建立和完善培訓管理保障體系，強化員工的崗位發(fā)展性培訓，增強培訓的前瞻性和實用性，充分體現(xiàn)培訓的激勵與約束作用，提高溫州銀行人力資本的總體質(zhì)量。

第一，多策并舉，加強開發(fā)。一是健全培訓制度和培訓機制，構(gòu)建完善的人力資源培訓體系，提高培訓的針對性、可操作性、實效性，包括人才培訓戰(zhàn)略的制定、培訓需求的擬定、培訓方案的實施、培訓結(jié)果的考核等方面內(nèi)容，從培訓的運作模式的設(shè)計到培訓的組織管理、培訓需求的調(diào)研設(shè)計、培訓師資的跨單位整合、培訓教材的按需開發(fā)、培訓手段的網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)、多媒體技術(shù)的應用層層完善。二是聯(lián)手高等院校組建企業(yè)大學，構(gòu)建新型培訓培養(yǎng)模式。參照國內(nèi)其他商業(yè)銀行人才培養(yǎng)模式，與國內(nèi)高等院校合作辦學，目前，溫州銀行與溫州大學商學院聯(lián)合開辦的首屆“溫行啟航班”已正式開班，在該學院三年級本科生中選擇善于學習、適應能力強的優(yōu)秀人才，采用“定向培養(yǎng)”的方式采取與院校共同培養(yǎng)的模式，將該行在能力素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力以及企業(yè)文化等方面的需求前期導入學生的培養(yǎng)計劃中，實現(xiàn)銀行專業(yè)人才的提前培養(yǎng)和量身定制。

第二，借助科技，完善平臺，實現(xiàn)傳統(tǒng)培訓與電子化培訓齊頭并進、相輔相成。一要進一步加大投入力度，加快電子化課件后續(xù)開發(fā)進程，不斷豐富完善電子化課程體系，全面增強電子化培訓能力。二要研究制定在線學習與考試平臺的總體框架，構(gòu)建起覆蓋全員、課程豐富、內(nèi)外網(wǎng)聯(lián)動、在線業(yè)余學習與考試、全程跟蹤檢查的電子化學習與考試平臺，實施和強化員工業(yè)余自助式、積分化、激勵型學習培訓，進一步提高培訓的IT含量、效率和質(zhì)量。

第三，完善機制，加強內(nèi)部培訓講師隊伍建設(shè)。在行內(nèi)物色選拔一批業(yè)務骨干，充實內(nèi)訓師隊伍，邀請國內(nèi)知名培訓機構(gòu)對內(nèi)訓師進行TTT培訓，不斷提高授課技巧和藝術(shù)；考核內(nèi)訓師授課效果并予以定級，提高內(nèi)訓師授課補貼標準，保持兼職內(nèi)訓師隊伍相對穩(wěn)定。

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2.李良寶，胡瑗.人才資本理論與公司治理結(jié)構(gòu)的完善[J].學術(shù)交流，2006（11）

（作者單位：溫州銀行 浙江溫州 325000）（責編：李雪）