何時(shí)是外聘CEO的好時(shí)機(jī)？

通常來(lái)說(shuō)，外聘CEO們的表現(xiàn)和那些從公司內(nèi)部一步一步提拔上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者差不多。但有時(shí)候，外來(lái)的和尚也會(huì)念好經(jīng)。

近年來(lái)，世界知名公司如西門(mén)子、好時(shí)、3M和箭牌從公司外部聘請(qǐng)了新的CEO。通用汽車(chē)和惠普更是不止一次外聘CEO。

什么時(shí)候外請(qǐng)CEO是正確的選擇？耐克CEO威廉·佩雷斯（William Perez）、露華濃CEO杰夫·紐金特（Jeff Nugent）都由董事會(huì)從外部聘任，目的是帶領(lǐng)各自的公司進(jìn)行規(guī)模宏大的轉(zhuǎn)型，但他們都沒(méi)有履行完兩年任期便被董事會(huì)炒了魷魚(yú)。

這表明，可能存在這樣一個(gè)悖論：董事會(huì)希望外聘CEO能夠“與眾不同”，但事實(shí)上，他們很快便發(fā)現(xiàn)外聘CEO和內(nèi)部CEO其實(shí)沒(méi)什么兩樣。

愛(ài)莎·喀拉奧依（AvseKaraevli）曾經(jīng)對(duì)外聘CEO的績(jī)效表現(xiàn)做過(guò)研究。2012年，喀拉奧依和愛(ài)德華·J·扎耶克（EdwardJ·Zajac）在《斯隆管理評(píng)論》再次對(duì)外聘CEO績(jī)效表現(xiàn)的研究做了闡述。他倆試圖闡述外聘CEO在哪些情況下的表現(xiàn)優(yōu)于內(nèi)部CEO。愛(ài)莎·喀拉奧依是薩班吉大學(xué)管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)的副教授，愛(ài)德華·J·扎耶克是西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院管理和組織學(xué)的教授。

一般來(lái)說(shuō)，在三年的任期內(nèi)，外聘CEO的表現(xiàn)和內(nèi)部接班人相當(dāng)。不過(guò)，在某些情況下，外聘CEO表現(xiàn)也會(huì)優(yōu)于內(nèi)部CEO。如果在公司業(yè)績(jī)不佳但行業(yè)高速增長(zhǎng)的情況下，董事會(huì)選擇外部CEO獲得成功的概率會(huì)增加。另外，外聘CEO在更換公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)方面，表現(xiàn)也優(yōu)于內(nèi)部CEO。根據(jù)我們的研究得出的結(jié)論，與傳統(tǒng)認(rèn)知恰恰相反，如果外聘CEO們?cè)诮尤蔚脑缙诩庇谧鞒鰬?zhàn)略調(diào)整，往往會(huì)影響公司業(yè)績(jī)。

我們對(duì)1972-2002年這30年間因?yàn)镃EO繼任帶來(lái)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略變化的90個(gè)單一業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)的實(shí)證調(diào)查，并選取處于動(dòng)蕩和增長(zhǎng)兩種截然不同環(huán)境的美國(guó)航空業(yè)和化學(xué)行業(yè)進(jìn)行考量，樣本包括這30年間達(dá)到1億美元銷售額的上市公司。最終樣本為140人，其中包括80個(gè)內(nèi)部接班人和60個(gè)外聘CEO（外部繼任者，即外聘CEO定義為從外部公司聘請(qǐng)，截至擔(dān)任CEO在此公司任職不超過(guò)兩年時(shí)間）。

作為研究的一部分，我們還對(duì)1954-2002年這50年間發(fā)表的關(guān)于CEO繼任的實(shí)證研究進(jìn)行了回顧。

研究表明，外部CEO表現(xiàn)優(yōu)于內(nèi)部管理者的情況出現(xiàn)在業(yè)績(jī)不佳的公司。在這種情況下，董事會(huì)常見(jiàn)的做法就是更換CEO，以刺激公司變化。外來(lái)CEo一般能給公司帶來(lái)新鮮的知識(shí)和視角，這通常讓企業(yè)更容易作出改變。由于公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳，這也使得外來(lái)CEO更容易克服內(nèi)部對(duì)變革的抵制。

以通用汽車(chē)為例，他們?cè)谝粋€(gè)為期18個(gè)月的轉(zhuǎn)型過(guò)程中換了四個(gè)老總。2009年3月，長(zhǎng)期在通用汽車(chē)公司任職的CEo里克·瓦格納（Rick Wagoner）辭職。然后，他的繼任者韓德勝（Fritz Henderson），另一個(gè)通用汽車(chē)公司的長(zhǎng)期雇員，于同年底下臺(tái)。董事會(huì)認(rèn)為公司變革的速度不夠快，并最好能啟動(dòng)戰(zhàn)略方向上的變化。兩個(gè)通用CEO的離職表示董事會(huì)對(duì)通用汽車(chē)本土人才拯救公司衰落的能力或意愿缺乏信心，因此搜索外部CEO的歷程開(kāi)啟了。董事會(huì)最終選擇了埃德·惠特克（Ed Whitacre）作為CEO，這位ATT前高管加入通用汽車(chē)董事會(huì)之前毫無(wú)汽車(chē)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。惠特克被選中在很大程度上是因?yàn)樗麖囊粋€(gè)快速變化行業(yè)帶來(lái)了新鮮的認(rèn)知和視角，以及在他擔(dān)任主席的過(guò)渡時(shí)期，取得了對(duì)通用汽車(chē)和其戰(zhàn)略需要的經(jīng)驗(yàn)。在8個(gè)月的時(shí)間里，他實(shí)施了多項(xiàng)成功的改革，如簡(jiǎn)化組織架構(gòu)、將打造創(chuàng)新型汽車(chē)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，并在下臺(tái)之前開(kāi)始替換高級(jí)管理層。

他的繼任者丹·阿克森（Dan Ackerson）則同樣是個(gè)“外人”，在加入通用汽車(chē)董事會(huì)之前，同樣沒(méi)有汽車(chē)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，像惠特克一樣，被董事會(huì)要求給公司帶來(lái)根本性的變化，特別是在公司的領(lǐng)導(dǎo)和文化方面帶來(lái)改變。通用汽車(chē)公司2010年IPO成功則印證了外部CEO也能勝任。

外聘CEO擅長(zhǎng)快速削減成本，以扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)不佳。然而，對(duì)于外部CEO最廣泛的批評(píng)是，這些人對(duì)公司不夠熟悉并且缺乏行業(yè)知識(shí)，阻礙其為公司成長(zhǎng)嘗試的變革。但我們的研究結(jié)果對(duì)上述觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)，特別是在高速增長(zhǎng)的行業(yè)。在高速增長(zhǎng)的背景下，高層管理人員往往對(duì)于戰(zhàn)略決策擁有更廣泛的自由裁量權(quán)。在此前提下，外部CEO很少能受到內(nèi)部關(guān)系的束縛，在為企業(yè)成長(zhǎng)作出重要戰(zhàn)略決策時(shí)面臨較少的障礙。

我們的研究同樣表明，上任初期對(duì)高級(jí)管理層和戰(zhàn)略方向的調(diào)整直接影響了外部CEO的表現(xiàn)。首先，如果外部CEO在上任早期更換高層管理團(tuán)隊(duì)，將帶來(lái)更多的優(yōu)勢(shì)。這也為“不僅是cEo而且整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略方向有重大影響”的論證提供了強(qiáng)有力的實(shí)證支持。因而，對(duì)于繼任者的考慮，不僅是選擇CEO，同時(shí)也是形成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。由前任CEO任命的高級(jí)管理人員往往對(duì)新任CEO有抵觸情緒，直接導(dǎo)致其會(huì)抗拒新任CEO的變革。如此，高層管理團(tuán)隊(duì)的變化，為組織內(nèi)學(xué)習(xí)提供了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，也是新任CEO獲取變革所需支持和信任的一種途徑。

其次，關(guān)于在繼任早期的戰(zhàn)略改變，我們的研究對(duì)于傳統(tǒng)認(rèn)知提出了挑戰(zhàn)。就像上文所說(shuō)，外部CEO的目的通常是在很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)起戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。但是，基于我們的研究，當(dāng)外部CEO不急于作出戰(zhàn)略改變時(shí)，表現(xiàn)優(yōu)于內(nèi)部接班人。比如，IBM的首席執(zhí)行官郭士納（Gerstner）和3M公司的首席執(zhí)行官麥克納尼（McNerney）在他們上任早期并沒(méi)有在公司戰(zhàn)略上作調(diào)整。這種做法不但為他們熟悉公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)提供了時(shí)間，也為以后幾年重大改變贏取了社會(huì)和政治資本。如果外部CEO在了解公司業(yè)務(wù)和文化前，急于作出戰(zhàn)略調(diào)整，失敗的可能性更大。

妥善管理外聘CEO繼任過(guò)程非常重要。對(duì)于所有新任CEO來(lái)說(shuō)，最根本的挑戰(zhàn)是在計(jì)劃變更的同時(shí)仍能保持連續(xù)性。與內(nèi)聘CEO相比，外聘CEO承受的壓力更大，面臨的挑戰(zhàn)也更大。

研究發(fā)現(xiàn)，很多外來(lái)接任者并不能克服此挑戰(zhàn)。他們通常不能認(rèn)識(shí)到面對(duì)的情景限制，或者屈服于壓力過(guò)早啟動(dòng)不成熟的戰(zhàn)略。一個(gè)良好的管理過(guò)渡過(guò)程有助于新任CEO意識(shí)到建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、為他們?cè)缙谛袨閷で笾С值木o迫性，并且努力讓董事會(huì)支持相關(guān)舉措，擁有在立竿見(jiàn)影的效果和根本性的變化之間取得平衡的智慧。

換句話說(shuō)，一旦選定外聘CEO，董事會(huì)應(yīng)該給新任CEO提供足夠的時(shí)間。事實(shí)上，對(duì)于外聘CEO來(lái)說(shuō)，剛上任時(shí)最好多進(jìn)行傾聽(tīng)，努力快速地熟悉公司內(nèi)部和外部環(huán)境。之所以這么強(qiáng)調(diào)外聘CEO上任的100天，是因?yàn)槿藗兒苋菀滓虼送洝巴馊恕睅?lái)的文化變革，而文化變革通常需要更長(zhǎng)的時(shí)間。