發揮薪酬管理的“杠桿效應”

東阿阿膠，從薪酬管理診斷、任職資格薪酬、中長期激勵機制、薪酬總量增長機制、薪酬模型建立等方面不斷創新、完善薪酬管理體系，最終推動了企業快速發展。

作為一項影響企業經營目標實現的戰略管理活動，薪酬管理應充分發揮激勵杠桿功能，充分調動員工的積極性，持續激發員工干事創業的激情。創新薪酬管理，是企業快速發展的必然要求。

從1988年開始，山東東阿阿膠股份有限公司（下稱東阿阿膠）的薪酬管理體系幾經改革，但仍然與企業薪酬管理的目標相距較遠，難以滿足企業快速發展對人力資源的需求。

2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰略目標，急需建立、完善與戰略目標相一致的人才激勵機制。在此情形下，東阿阿膠繼續創新薪酬管理之路，通過六種途徑，使得公司實現了最佳雇主高效增長，員工樂于宣傳企業、樂于努力工作、樂于留任企業。據近兩年敬業度調研結果顯示，東阿阿膠員工對各驅動因素的滿意度高于中國最佳雇主和行業水平，敬業度各驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高8%、15%。

“第一資源”制約企業快速發展

山東東阿阿膠股份有限公司，于1952年建廠，1993年改制為股份制企業，1996年在深交所掛牌上市，系國內最大的阿膠及其系列產品生產企業，隸屬央企華潤集團。公司現有員工5665人，總資產42.26億元，生產經營中成藥、保健品、生物藥等產業門類的產品百余種，遠銷東南亞各國及歐美市場。公司系全國中藥行業效益十佳企業、全國阿膠領軍企業，四次入圍中國最具發展力的上市公司50強。

東阿阿膠視人力資源為企業的“第一資源”，其薪酬管理的目標是通過全面實施人力資源開發戰略，建立對外競爭力強、對內激勵充分、與企業發展戰略相適應的薪酬體系；建立完善人才激勵機制，使人力資源成為支持企業可持續發展的戰略性力量。但是，東阿阿膠薪酬管理體系雖然幾經改革，仍然與企業薪酬管理的目標相距較遠，難以滿足企業快速發展對人力資源的需求。

（1）1988年開始，為增創優質產品、實現降耗增收，東阿阿膠在內部實行經濟責任制管理，制訂了生產部門、銷售部門、制造維修、電力能源供應、采購、外貿、司機等各類人員經濟責任制，形成了目標管理的管理模式，員工收入與指標考核、業績掛鉤。但是，隨著企業的快速發展，對員工超額勞動、突出貢獻的激勵等不夠全面。

（2）1993年，東阿阿膠進行了工資分配制度改革，實行了崗位技能工資制。但隨著公司的快速發展、市場經濟的不斷深入，其局限性日漸暴露。雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結構主體部分的崗位工資只體現了公司內部各崗位間的相對平衡，未考慮勞動力市場價位的差別，公司內部部分管理、技術、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優化整合功能的充分發揮，影響了員工的積極性和創造性，降低了企業的競爭力。

（3）2000年，東阿阿膠聘請了中國人民大學勞動人事學院許玉林教授為首的專家組，對公司薪酬分配制度進行了全面診斷和系統規劃設計，科學設定了職位評價要素。以總經理為組長、高中層管理人員為骨干的工作評價小組，對重新整合后的243個職位進行了科學、公正、客觀的評價，按照崗位、人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定了薪酬分配的側重點，加大了對核心層、管理層的分配力度，并適當向科研、營銷、技術崗位傾斜，形成了“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動公司實現戰略目標的強有力的支持體系。但是，在規避公司管理短期行為、穩定發展關鍵員工隊伍、中長期激勵機制等方面尚有不足。

（4）2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰略目標，急需公司建立、完善與戰略目標相一致的人才激勵機制。

創新薪酬管理的六種途徑

（一）建立任職資格薪酬體系

基于企業發展、人才發展的戰略性思考，東阿阿膠根據自身競爭戰略及內外部環境變化，以能力為條件、以目標和業績為門檻，通過周期性資格認證決定人員薪酬升降，建立了任職資格薪酬體系。任職資格薪酬體系首先以營銷人員為切入點，然后向管理技術人員全面展開。任職資格薪酬制度基于資格認證和勝任能力，薪酬確定依據人員的任職資格認證情況、績效目標和業績貢獻情況，激勵績效目標和業績增長，以戰略績效區域為重點，激勵持續增長、目標前移，以提高人員勝任能力、保證公司經營戰略目標實現為目的。

（二）建立完善中長期激勵機制

為規避公司管理短期行為，穩定發展關鍵員工隊伍，東阿阿膠建立完善了中長期激勵計劃。首先，依據公司經注冊會計師審計的年度報告、凈資產收益率、勞動力市場對標、經濟增加值（EVA）、凈利潤增長率等因素提取激勵基金。然后，由公司激勵工作小組對關鍵崗位及關鍵員工進行評價，根據關鍵崗位價值圖譜及關鍵員工清單，擬定激勵對象名單（激勵對象名單每年動態調整），經總經理審核后，報董事長批準，每年動態調整。

（三）建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制

薪酬作為開發激勵人力資源的重要手段，同時也是企業的人工成本投入費用。在激烈的市場競爭面前，只有增強薪酬投入的針對性和有效性，以適當的人工費用投入，做到既能激勵員工的積極性，又能合理控制成本，才能實現較好的經濟效益。公司薪酬總量的確定主要遵循了外部領先原則、利益共享與風險共擔原則、人工成本優勢原則三大原則，公司薪酬實行預算管理，建立了以“勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率”為主要監控指標的人工成本預警預測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯系，有效控制人工成本增長，勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率三率指標均優于社會公布水平，公司在人工成本方面保持對競爭對手較強的優勢。

（四）引進國際先進職位評估工具

為確保崗位價值評估的科學性和薪酬確定的合理性，公司引入了美世IPE職位評估工具，從影響、溝通、創新、知識四個因素規模等十個維度，對372個職位進行了崗位價值評估，結合薪酬市場狀況、員工勝任能力及發展潛力，調整了員工薪酬水平。

（五）完善績效評價及激勵體系

高績效的員工，創造組織的高績效；科學的績效評估及激勵體系，是員工、組織業績得以提升和不斷發展的前提。東阿阿膠出臺了《員工薪酬與績效掛鉤管理辦法》并不斷完善，員工獎金與個人績效、公司凈利潤、中心/部門預算掛鉤，強化了市場競爭意識、責任意識及效益觀念；設立了總裁特別獎和戰略激勵、創新成果獎等多項激勵。

（六）構建薪酬多維分析模型

為分析公司薪酬水平與人效現狀，科學、客觀地反映公司人力資源現狀、薪酬管理狀況、內部薪酬水平與市場薪酬對標等情況，根據公司特點，設計、構建了薪酬多維分析模型。該模型包含趨勢分析模型、分布分析模型、內部分析模型、外部比對模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、雙因子分析模型等7個子模型，分析模型與分析方法多維、科學、客觀，分析原則明確清晰。薪酬多維分析模型的構建，填補了東阿阿膠人力資源管理上的空白，為薪酬分析、薪酬管理體系優化設計提供了一個具有實操性的分析和指導工具。

改革使企業業績大幅提升

東阿阿膠不斷深化薪酬管理制度改革，逐步確立了具有高競爭力、與公司經營業績和發展戰略相適應的薪酬策略，建立了與現代企業制度相適應的收入分配制度，推動了東阿阿膠的快速發展。

（一）任職資格薪酬體系的建立，有效保證了人員職位勝任能力，促進了人才能力提升和職業發展，加快了任務目標增長，打造了高績效團隊和優秀人才，實現了產品結構調整，戰略績效目標得到有效落地，為企業戰略實現提供了強有力的制度保證，促進了經營業績提升。2008年提前實現了銷售收入、利潤兩個翻番，2010年落實了員工收入翻番，激發了員工創新熱情。

（二）中長期激勵機制的建立完善，充分考慮了對公司的整體業績和持續發展的直接影響、崗位對公司業績的影響、崗位在組織中的重要性，激發了關鍵員工的工作積極性和創造性，培養了一支高素質、穩定的人才隊伍，提高了公司的凝聚力，促進了經營運作的規范化，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續快速的發展奠定了堅實的基礎。

（三）薪酬多維分析模型的綜合應用，為公司實施“十一五”戰略目標——員工收入翻番調整、“十二五”薪酬管理制度的建立和完善提供了準確的依據，對建立更加完善、適合公司發展的薪酬管理體系，指導薪酬體系的優化和變革，實現薪酬內在公平與外部競爭，提升公司人效指標和人力資源管理水平，支撐公司戰略的實現發揮了重要的作用。

（四）薪酬管理創新，實現最佳雇主高效增長，員工樂于宣傳企業、樂于努力工作、樂于留任企業。近兩年敬業度調研結果，東阿阿膠員工對各驅動因素的滿意度高于中國最佳雇主和行業水平，敬業度各驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高8%、15%。2011年度公司實現銷售收入27.58億元，凈利潤8.56億元，銷售收入、利潤、利稅分別比上年增長10.13%，48.18%，41.03%，資金利稅率、每股收益比上年增長24.57%，47.86%，全員勞動生產率、員工收入比上年增長31.87%、11.16%。公司榮膺“2011年度中國最佳雇主百強濟南區域十強”、2010年度中國最佳雇主企業，總裁秦玉峰先生獲評2010年度“中國最關注員工發展企業家”。