方洪波：驍將“翻車”

2009年8月26日，方洪波從何享健手中接過了其坐擁16年的指揮棒，出任美的電器董事局主席，達到了中國職業經理人的頂峰。短短17年間，從老板的“近臣”，到成為“外藩”，最后再偏師問鼎，回歸“中央”。方洪波的傳奇經歷令其成為了眾多青年才俊心目中的偶像。

只是，巔峰時刻永難持久。2011年底，一場慘烈的裁員大戲將美的這家中國白電巨頭推上了輿論的風口浪尖。而曾經的傳奇方洪波也被人們拉到了聚光燈下，重新審視。在一些人眼里，處于如此低迷的行業大環境下，方洪波縱使驍勇善戰，似乎也難以避免“翻車”的命運。

裁撤人員、精簡機構、痛苦轉型……背負著各種各樣的十字架，在瑪雅人預言的世界末日——2012，方洪波注定在艱難中前行。

遭遇滑鐵盧

2011年11月，美的集團被曝出“大規模裁員”：總部裁員比例約50%，有些部門超過60%；從校園招聘的3000名應屆生幾乎全部被裁，僅制冷就有1700多人被裁……

對此，方洪波回應說，“裁員幅度并沒有外界說的那么夸張。部分銷售公司確實在進行收縮，但美的沒有‘有組織、有具體量化指標’地裁員。”

彼時正值2011年12月底，隆冬季節，當方洪波站在公眾面前說出上述一番話時，他的雙腿可能有些哆嗦。

從2012年3月10日公布的美的電器2011年報中，可以得出幾個直接的結論：1、美的電器在職員工數減少了33%，如果“沒有組織”，美的電器管理層就嚴重失職，如果有組織，則方洪波就是公然撒謊；2、銷售公司辭退多少“臨時工”不清楚，但生產部門的確裁掉了3.23萬人，其中“大中專畢業生”占2萬人。

以上橋段確實有些奇妙。堂堂的中國家電巨頭，僅其上市公司之一美的電器就裁員三分之一，集團的靈魂人物方洪波卻說“沒有組織、沒有具體量化指標”。而且，以內刊編輯起家的方洪波文采著實可以，在如此慘烈的情景下，他還能用“花落是花開的記憶”這樣散文般的詞句來描述裁員。

一時間，美的以及方洪波的形象受到了很大沖擊，而這場風波也使其一直宣稱的“誠信”、“利益相關者”、“為員工與企業共同發展”蒙塵。外界紛紛質疑，校園招聘時講得天花亂墜，不到一年就大批裁撤，美的集團可曾為數萬莘莘學子的發展考慮過？員工是企業最重要的利益相關者之一，美的集團的所作所為符合他們的利益嗎？

禍不單行。就在“裁員門”不斷惡化之時，美的“圈錢門”也被公之于世。

此前的2009年7月，美的電器配發1.89億新股，融資29.78億元；2011年，美的電器又定向增發2.64億股，募集43，6億元。當時，美的正進入其高速擴張的時期，企業資金緊張，通過資本市場融資原屬正常。

然而，美的電器于2012年3月10日發布的《關于以自有閑置資金進行委托理財的公告》卻宣稱，將使用“不超過30億元”進行委托理財，具體投資方向主要為國債、金融債、央票等信用級別高的固定收益類金融工具，不投資于股票及其衍生產品。

圈錢時口若懸河，將再融資的必要性說得無以復加，一轉臉卻冒出30億元“自有”、“閑置”資金。在觀察人士看來，美的大股東的內心獨白恐怕是：股市的錢不圈白不圈，過了這村還不定有這個店，圈到手再說，反正不必還。

只是，理財的效果如何呢？據2011年報披露，“參與銀行委托理財收益為913萬元”，而同期的財務費用（主要是利息支出）高達10.5億元，相當于凈利潤的三分之一。左手圈來43億元，右手卻拿出30億元“閑錢”去理財，同時還付著高達10億元的“財務成本”，難道這一切為的是“股東價值最大化”？

功高而不震主

成者王侯敗者寇。

伴隨著美的裁員風波，這家超千億的中國白電巨頭從云端跌回到大地，而曾經的傳奇方洪波也陷入了爭議之中，老板的“近臣”、“他的上位是因為何享健的賞識”……種種往事又被再次提及。

不可否認，方洪波的青云直上，與何享健的賞識不無關系。關于方洪波的發跡，最流行的版本是，當他還是美的總裁辦最基層的編輯時，某次隨同何享健出差，方洪波將其觀察到的市場情況進行了整理總結，并在見到何享健時適時地表達了自己的觀點。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象，回來后不久，何享健便提拔了方，并自此以后視其為親信。方也得以有機會展示才干，一步步崛起。

其實，無論在企業中還是政治領域，“近臣”總是容易得到更多的機會，這是一種近乎潛規則的常態。但是，這并不能抹殺方洪波自身的功績。

早期的方洪波洋溢著濃郁的英雄情結。在他眼里，“中國歷史都是偉人英雄的歷史，如果你不是英雄偉人，在歷史長河中將默默無聞一文不值。”

英雄不可以沒有傳奇。方洪波進入美的20年間，留下了諸多傳奇故事，為美的攻城拔寨立下了不世功勛。

1997年，美的遭遇危難之秋。當時的中國空調市場份額以200%的速度上升，美的的空調業務卻陷入谷底，業績大幅下滑，經營性利潤僅僅來自一些投資收益。更糟糕的是，順德當地政府為搭建順德家電航母，又有意讓科龍兼并美的。

誰能在這個“最危險的時候”力挽狂瀾，救美的于水火之中？

在美的最高決策層的爭議中，何享鍵力排眾議，欽點時任美的廣告公司經理的方洪波擔任空調事業部國內營銷公司總經理。

當時的方洪波既沒有銷售一線操作經驗，也沒有經濟類科班功底，但奉命于危難之際的方洪波上任之初就大膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”。“兩個轉變”雖說簡單，但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉鎮企業來說，卻是脫胎換骨。

為重建美的的營銷體系，方洪波顯示出其過人的膽識，他將分布在全國的50多位的營銷元老全部換掉，親自到人才市場選拔人才。學歷史的他就像個老中醫一樣，望聞問切，把人琢磨得“底兒透”。

1998年，全國空調大戰拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團，其空調銷量劍指三強，達90萬臺，增長速度是200%，美的借此不僅解除了危機，還一舉奠定其空調行業一線品牌的地位。

但方洪波的功勛遠不止此。

2004年，家電業兼并重組的風潮盛起，美的也開始資本并購的征程，以完善其白電布局。美的2004年與東芝開利合作；同年收購了榮事達、華凌；2005年收購江蘇春花；2008年4月，收購無錫小天鵝……美的大手筆收購的對象，無一不是業界稱雄一方的諸侯。而其中，總能看到方洪波穿梭忙碌的身影。因為“掛帥”美的制冷電器集團擔任總裁的方洪波，其工作核心正是對新收購的企業進行整合。

而整合背后的風險，若非親歷者，又有幾人能夠體會。無論是早年收購榮事達，還是2008年以來對小天鵝的整合。都曾讓方洪波備受煎熬。他曾被數百不滿安置方案的小天鵝員工堵在辦公樓里，還曾被小天鵝的司機以“下班了”為由扔在路旁。

不過，正是這一系列讓人眼花繚亂的收購戰之后，美的電器已經成為產品涵蓋幾乎所有家電門類，擁有“美的”、“小天鵝”等十余個品牌，三家上市公司、16個生產基地的家電帝國。而曾經的草根企業美的集團也成為了中國家電行業中唯一可以威脅到海爾地位的企業。

最難能可貴的是，在立下不世功勛之后，方洪波卻戲稱企業是老板的孩子，而他這個職業經理人，只不過是企業的保姆。功高而不震主，在威權思想普遍留存的商業社會中，方洪波堪稱智者。

暴飲暴食

其實，在全球家電行業深陷泥潭，風光不再之時，美的遭遇滑鐵盧、方洪波的“翻車”可謂氣數使然，非人力所能阻止。

但是，方洪波也犯下了嚴重錯誤，他沒有意識到，當規模突破千億之后，美的已經站在歷史的拐點上，靠規模實現增長的野蠻時代已經終結。

2010年成功躋身“千億俱樂部”之后，美的集團與方洪波信心愈發膨脹。當年10月29日，在媒體見面會上，方洪波提出了五年后美的集團實現銷售收入2000億的宏偉藍圖。并在記者提問時反問在場記者“有什么不可以？”

方洪波的信心很大程度上源自于政策。自2009年以來，為了應對金融危機的沖擊，中國政府先后出臺了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。

在此背景下，野心勃勃的美的電器開始全球布局。自2010年開始，美的迅速在全國建立營銷網點6萬家，其中美的專賣店就超過1萬家。在海外，除在越南已經擁有生產基地和收購埃及Miraeo公司股權外，又在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內的地區推進自有品牌推廣和建設生產基地。2011年11月，美的更以2.23億美元收購了開利拉美空調業務公司51%的股份。

市場份額就是擴張后的成績單。2010年，美的集團銷售總收入達1150億元，2011年銷售總收入高達1400億元。一位美的集團內部人士回憶說：“那段時光總讓人感覺世界太小，天下就沒有我們辦不成的事。”

與此同時，美的電器的組織架構日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達9萬多人。一位業界觀察者調侃，美的電器的形象“十足像個暴飲暴食的女人”。

這種勢頭在2011年中戛然而止，逆轉驟然而至。

2011年6月30日，家電行業的“節能惠民產品補貼”宣告結束，家電下鄉、以舊換新等政策也于2011年12月31日結束。以美的電器為例，其2011年上半年所獲得的財政補貼僅為3.28億元，較2010年的25億元完全不可同日而語。

更為嚴峻的是，家電行業除了政策刺激退出之外，還受到房地產調控的牽連以及出口需求衰減之影響。政府對地產行業的嚴厲調控，使得房地產交易同比大跌4成以上，這顯然減緩了消費者購置家電的需求。出口方面，海外訂貨量也受到歐美市場的影響而逐步下降。出口量前四位的格力、美的、海爾和志高，2011年11月出口同比下滑50%以上。

盡管從報表上看，美的電器2011年公司實現收入931億元人民幣，同比增長25%，但分析人士指出，美的電器漂亮的財報不過是一種數字游戲。財報若除去非經常性損益后利潤只是微增5.8%，低于行業平均水平，而這種紙面上的體面還是以超過1/3的裁員代價換來的。2011年底，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經引以為驕傲的狼性文化。方洪波在回復一個員工的郵件中這樣說：“在我們內部轉型以及外部艱難環境的大背景下，我們每一個管理者都應反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業是我們自己的，我們會怎么做？”

反思過后，美的這輛疾馳的列車開始選擇以急剎車的方式轉型。2011年11月17日，在內部會議上，美的電器進行了2007年以來最大規模的渠道變革，將銷售公司制重新變回代理商制，隨后發起了史無前例的裁員運動。根深蒂固的“營銷之上”文化也開始讓位于“營銷與產品雙輪驅動”。

只是2012年，美的“從良”是否能引發蝴蝶效應？這場以犧牲規模和速度為代價的變革將持續多久？