整合、創新與新整合

就產業發展而言，充分利用國際經濟格局正在重構的有利時機，進行產業再整合是國有企業切入戰略性新興產業的最優路徑。

戰略性新興產業，起于戰略，終于產業。在當前國際金融危機余波未平，國際經濟格局發生重大變化的環境下，為我國國有企業培育和發展戰略性新興產業帶來空前的發展機遇。

就產業發展而言，充分利用國際經濟格局正在重構的有利時機，進行產業再整合是國有企業切入戰略性新興產業的最優路徑。

培育和發展戰略性新興產業可以分為國家層面和企業層面來觀察：在國家層面，培育和發展戰略性新興產業是要使我國產業在金融危機后國際產業分工中搶占制高點；在企業層面，培育和發展戰略性新興產業就是要提升我國企業——尤其是發展戰略性新興產業主力軍國有企業——在與跨國公司競爭中取得競爭優勢。

在新一輪國際產業競爭中確立競爭優勢，我國國有企業可以有三條路徑：

第一條路徑是以突破核心技術為主要手段做制造。

像過去十年一樣，國有企業專注于做制造業，通過技術研發做物美價廉的產品。做產品要靠“天時”。中國在世界工廠中做產品，具有明顯成本優勢。但現在環境下，在國內從事高技術產品制造有三道關口橫亙在企業面前：第一道關口是產品設計研發和品牌建設，這些方面需要對內大規模資本投入，對外和國際巨頭正面競爭，但在國內知識產權的不成熟環境下，就算搶得工業制造先機的企業，跨國公司卻可以知識產權占有工業品利潤的絕大部分，大型國企如海爾、格力在這條路上都走得異常艱辛，新進入國企的困難可見一斑。第二道關口是制造，十年以來，隨著全世界產業轉移，中國的制造業取得了飛速進展，但是這只是過去的故事，現在的情況是，國際金融危機之后，“中國制造”的原料成本、人工成本、資金成本、土地成本、環境成本節節攀升，如果沒有全產業鏈的管控和高低搭配，僅僅寄希望依靠低成本取得競爭優勢已經幾乎不可行。第三道關口是銷售，國外銷售渠道幾乎被幾大巨頭瓜分完畢，而且隨著2011年8月第二波金融沖擊之后，歐美內部需求將走入長期相對縮減的格局，國外市場增量不大，依靠外銷打開市場，越來越困難。國內市場呢？經濟結構和收入分配格局處于調整之中，短期處于內需不振的狀況，國內銷售渠道，從傳統的大賣場到淘寶和京東，八仙過海，各顯神通，從好的方面說是活躍，不好的方面是渠道運作遠沒有國外市場可控，風險很大。如此看來，國有企業把進軍制造業作為戰略性新興產業發展切入點，搶不到先機，沒有“天時”之利。

第二條路徑是服務，生產性服務業帶動制造發展作為戰略性新興產業切入點。

做服務要依靠“地利”。在北京、上海、廣州這樣的已經基本進入前現代化的超大大城市做服務業是可行選擇，充分利用國內尚未啟動的服務市場需求大做“總部經濟”。但是對于以此為路徑切入戰略性新興產業的國有企業而言，做服務也面臨三個問題：

一是面臨人才瓶頸和品牌關聯度的困局。如果說做產品拼的是資本，做服務拼的更主要的是人才，并且需要在多個行業進行關聯。服務業的特點是市場細分得非常零碎，每個細分市場的容量受制于人才儲備，可以拓展的空間受限，而且進軍戰略性新興產業的國有企業往往在服務業攤子鋪得很大，故事講得很精彩，但人才不夠，和主業關聯度不足，優勢無從發揮。

二是目前我國服務業容量有限。如果國有企業改弦易轍，實行集中投資，專門做和主業相關的生產性服務業，輕資產運作的結果是脫離國情——即我國正處于工業化后期，服務業并沒有能夠真正從制造業分離出來——產業發展成為無本之木。其他問題還包括目前國有企業大多數制造能力優勢不明顯，市場規模受制于國內收入分配格局，如果不能迅速鋪開一定的規模，無法透過規模消化成本，也就無法透過規模集中收益。對于戰略性新興產業而言，掌握制造環節不僅是必要的而且是必須的，必須實現制造業規模的迅速擴張，逐步培育生產性服務業。

三是服務業受地域限制比較明顯。相對于做制造業，進入服務業對國有企業而言局限太多。國內幾個超大城市組成的點，尤其是北上廣，有大量的現實需求和潛在需求，在金融危機的今天，在最具有投資價值的國家里，多元化投資，四處撒網，有“天時”和“地利”之便，賺個盆滿缽滿，作為國有企業自然不是太大問題，但如果有雄心做像GE一樣的，既實現國家戰略又基業長青的老店，鑄就一段商業傳奇，顯然僅僅這樣分散投資，小打小鬧還遠遠不夠，需要更上一層樓才行，這條路就是做行業的標準。

第三條路徑是做行業標準，做行業的整合者。

全世界最具有競爭力的公司，從蘋果到NBA，類似三步上籃，核心競爭力無一例外建立在三個步驟上：第一步是掌握整個行業的標準，并成為這個行業標準的制定者和輸出者。第二步是結合資本的力量，整合行業的制造和服務，做整個行業整合者。第三步是在行業整合基礎上，不斷衍生新的產品和服務，實現產業擴張和服務升級。最新一起案例，2011年8月美國谷歌公司并購摩托羅拉就生動詮釋了什么是整合者的力量。

就戰略性新興產業來看，美國蘋果公司的商業優勢核心并不是燦若星辰的產品，不是蘋果的營銷策略，也不是蘋果的眼花繚亂的技術組合，而是蘋果公司牢牢掌握著美國IT市場的標準，在成長過程中不斷結合資本的力量整合整個美國甚至世界IT產業的標準和服務，不斷復制技術、復制商品、復制營銷模式，蘋果公司做得專，也做得大，競爭力無可撼動。其中蘋果公司整合行業的核心要素就是知識產權，“不以規矩，不能成方圓”，有了這個法寶，進行人才和資本的整合，商業優勢才能最終確立，這也是我國國有企業切入戰略性新興產業的有效路徑。

實際上，1998年之后，我國國有企業，尤其是央企已經經歷了區域、產業和資本整合，央企的競爭力大大增強，在組織、運行機制和技術創新方面為下一步發展戰略性新興產業奠定了良好的整合基礎。在全球產業分工格局正在發生變化的背景下，如果我國國企，尤其是央企換一種思路，在新的發展階段，在新興產業中整合行業標準、品牌、資本和管理人才，做戰略性新興產業的產業標準的制定者、輸出者和行業的整合者，有了這樣的路徑，央企才能逐步實現“做大做強”的戰略目標。

到2015年，戰略性新興產業形成健康發展、協調推進的基本格局，對產業結構升級的推動作用顯著增強，增加值占國內生產總值的比重力爭達到8%左右。

到2020年，戰略性新興產業增加值占國內生產總值的比重力爭達到15%左右，吸納、帶動就業能力顯著提高。節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造產業成為國民經濟的支柱產業，新能源、新材料、新能源汽車產業成為國民經濟的先導產業；創新能力大幅提升，掌握一批關鍵核心技術，在局部領域達到世界領先水平；形成一批具有國際影響力的大企業和一批創新活力旺盛的中小企業；建成一批產業鏈完善、創新能力強、特色鮮明的戰略性新興產業集聚區。

再經過十年左右的努力，到2030年，戰略性新興產業的整體創新能力和產業發展水平達到世界先進水平，為經濟社會可持續發展提供強有力的支撐。