“六步晉級”破解接班人難題

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”致力于推進各級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動態(tài)化的整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，使每一級員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉。

書名：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》

作者：拉姆·查蘭

1981年，杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官時，只有45歲。對這個“年輕人”的上位，業(yè)界許多人并不看好，懷疑他能否駕馭局面。杰克·韋爾奇離任時被公認(rèn)評價為“世界第一CEO”，其開創(chuàng)的偉大業(yè)績，遠遠超出了當(dāng)初任命他職務(wù)或懷疑他能否稱職的所有人的預(yù)期。

如今，再也不會有人覺得45歲的人出任大公司CEO有什么不恰當(dāng)了，反而覺得這個歲數(shù)太大，會對公司創(chuàng)新帶來阻礙——這種新觀點來源于越來越普遍的商業(yè)實踐，隨著近幾十年來商業(yè)世界特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界年輕人成功創(chuàng)業(yè)案例的增多，小年輕當(dāng)CEO的現(xiàn)象已經(jīng)為人們所習(xí)慣。

創(chuàng)業(yè)者開辦的公司過于急速地做大，并隨著上市成了公眾企業(yè)，但他因為年輕，直接從職員層級躍升到大公司領(lǐng)袖層級，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)過專項業(yè)務(wù)，也沒帶領(lǐng)過分支機構(gòu)的團隊，可能不懂如何協(xié)調(diào)不同部門、事業(yè)部的利益關(guān)系，更談不上如何駕馭公司的高層團隊。這必然帶來公司治理的許多問題。你可能會說，CEO年輕化有利于打破管理陳規(guī)，革除條條框框?qū)ζ髽I(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司的多方面羈絆，推動創(chuàng)新，但問題是，因為缺乏各層級的領(lǐng)導(dǎo)力歷練而造成問題的幾率很大，而這種缺乏所可能帶來的利益，幾率卻很低。

再如創(chuàng)建于中國改革開放后前十五年、紛紛在各自行業(yè)取得領(lǐng)先地位、創(chuàng)始人年事已高考慮退休的一些民營企業(yè)。……