企業的谷底思維

或許，真正的變革都是在谷底的時候發生的。

谷底是偉大企業的轉折點，渡過了谷底的企業一定會以全新的面貌重新出現。在這一點上，蘋果是一個很好的例子。1997年喬布斯重新入主蘋果，企業前景非常暗淡，當時微軟、英特爾、IBM各占山頭，哪一個都不是“善茬”，留給蘋果的發展空間十分有限。從2001年推出iPod開始，蘋果走上了自己的谷底轉型之路。當iPod在消費電子市場風光了6年之后，喬布斯終于在2007年的Macworld大會上為這次轉變“正名”：蘋果電腦公司改名為蘋果公司，正式走向消費電子供應商的大道。喬布斯曾說，去掉“電腦”這個詞，意味著釋放背負在蘋果公司身上某種標志性的東西——超越電腦的束縛——給外界傳達一種更為準確的思想。

企業面臨的谷底通常可以分為三種形態：經濟周期谷底、行業周期谷底以及產品生命周期谷底。三類谷底對企業有不同的影響，而企業渡過三種谷底的難度與策略也有所不同。

經濟周期谷底通常會造成環境低迷，行業需求不旺。但是企業管理和產品通常還可以，也就是說，產品還賣得出去。這個時候對于企業來說，渡過谷底的措施就是看誰能熬得住，企業這時可以進行成本優化，使自己熬得時間更加長久。另一個方面，經濟環境的低迷并不是某一家企業的問題，企業家心態會比較端正，也會自信一些。企業所要做的事情就是優化管理，因此經濟周期谷底對企業家來說相對簡單。

產品生命周期谷底，是指經濟環境不錯，行業需求也還在，只是自己的產品不對路子，這時需要在行業內做出產品創新。由于行業仍存在，所以行業經驗積累與原有的資源還能夠得到充分利用。產品谷底要比經濟谷底復雜，但比行業谷底簡單，總體難度是居中的。

行業周期谷底，是外部經濟環境還不錯的情況下，行業需求突然消失。比如以柯達為代表的傳統膠卷產業，膠片行業需求基本消失了，在這一情景下，行業谷底與產品谷底會同時出現，而且對產品創新的要求更大，因此行業谷底是三種谷底現象中情況最糟糕的一種。

企業能走出谷底，一定是找到了新的方向，新方向會成就一個全新的企業，也就是企業的涅磐重生，但這一步是極為困難的，特別是當你處于谷底的時候，能夠使用的資源是有限的，方向的選擇要極為謹慎，選錯的話企業就倒閉了。此外，還要計算可以生存多少時間，這時該出售的要出售，該裁員的要裁員，以確保現金流不中斷。

在經濟谷底或者產品谷底的時候，企業或許還容易應對，在行業谷底時則需要全能的表現，因為這是企業最難應付的谷底。企業所有的資源和能力都集中在行業內，但行業消失的時候，他們需要把各種策略都運用到極致才有可能讓自己生存下去。

舉例來說，惠普（HP）正有意出售自己的PC業務，這是否意味著傳統PC行業正在走向谷底？我們看一個行業是否走向谷底，會看它的市場容量和增量。PC容量還很大，但是增量不大了，這說明：PC還有需求，但這種需求已經不能支撐一個企業的大發展了。所以，對于惠普，它可以保持一定的利潤，但不具備未來。惠普遇到的更像是管理谷底，看見周圍的企業全部轉型了，就留下自己，有點不會玩了，方向感的迷失，行業暗淡讓它看不到未來。

現任蘋果CEO蒂姆·庫克來到蘋果公司之初，他幫助喬布斯做的第一件大事就是砍掉蘋果的制造工廠、尋找合同供應商，當時庫克的種種做法被看作是改變了PC行業黃金法則。蘋果所謂改變行業規則的做法，其實難度并不是很大。為什么呢？庫克所做的工作都是為了把企業保住，那個時候想的并不是改變什么行業規則的問題，他的心里已經沒有什么規則的限制了。目標就是能夠保證有資源可以利用，并把資源投放到新的方向。

真正的變革都是在谷底發生的，真正偉大的企業也必然經歷過谷底，甚至經歷過多次谷底。谷底中走出的企業，無論是企業精神面貌還是韌度都不一樣，他們知道如何使用有限的資源、如何保持旺盛的斗志、如何選擇正確的方向，所以當他們走出谷底的時候，他們的競爭力是不可想象的，這也就是谷底的奧秘。

（作者為正略鈞策管理咨詢合伙人）