跨越阻礙開(kāi)放式創(chuàng)新的藩籬

那些從開(kāi)放式創(chuàng)新中受益的先驅(qū)公司告訴我們，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度可以改善企業(yè)內(nèi)部潛在的“非我發(fā)明個(gè)”和“本店不售”的傾向。

面對(duì)愈發(fā)艱難的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和日益增長(zhǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，許多工業(yè)制造企業(yè)都試圖從自身的技術(shù)中獲取附加收益。特別是許多公司希望從開(kāi)放式創(chuàng)新中獲利，這包括在整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程中與外部合作伙伴積極聯(lián)動(dòng)。德國(guó)曼海姆大學(xué)管理與組織學(xué)教授烏爾里希·利希滕特勒與位于德國(guó)法倫達(dá)爾的奧托貝森管理研究院的領(lǐng)導(dǎo)力與人力資源管理學(xué)教授馬丁·赫格爾、助理教授米麗婭姆·米特爾在麻省理工學(xué)院《斯隆管理評(píng)論》的一篇文章中談到管理者如何培養(yǎng)開(kāi)放式創(chuàng)新的企業(yè)文化。

現(xiàn)今很多工業(yè)制造企業(yè)從外部資源獲得技術(shù)，來(lái)加強(qiáng)并加快內(nèi)部的創(chuàng)新進(jìn)程，這被稱為輸入型開(kāi)放式創(chuàng)新。越來(lái)越多的公司也將自己的專業(yè)技術(shù)，以頒發(fā)許可證的方式售賣給其他公司，以達(dá)到各種經(jīng)濟(jì)或社會(huì)效益，這被稱為輸出型開(kāi)放式創(chuàng)新。

像寶潔、陶氏化學(xué)、IBM和惠普這些開(kāi)創(chuàng)性的先驅(qū)公司，致力于追求執(zhí)行開(kāi)放式創(chuàng)新策略，受益匪淺。這些成功案例表明，管理者將注意力集中在建立開(kāi)放式戰(zhàn)略上，這些策略體現(xiàn)在與外部伙伴的積極合作中。

然而，開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施往往阻礙員工積極投入內(nèi)部創(chuàng)新的熱情。員工的態(tài)度折射出公司的企業(yè)文化，隨著時(shí)間的推移可能對(duì)員工的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。具體來(lái)說(shuō)，很多公司的企業(yè)文化呈現(xiàn)出“非我發(fā)明”的態(tài)勢(shì)，也就是說(shuō)，對(duì)輸入型開(kāi)放式創(chuàng)新持消極態(tài)度。抱有“非我發(fā)明”態(tài)度的員工不愿意從外部獲得技術(shù)資源，而是專注于內(nèi)部發(fā)掘新的技術(shù)。

“非我發(fā)明”的態(tài)度可能根植于有限或失敗的技術(shù)轉(zhuǎn)讓經(jīng)驗(yàn)和不適當(dāng)?shù)募?lì)制度。

“本店不售”的趨勢(shì)是指在很多企業(yè)文化中出現(xiàn)的消極態(tài)度，主要體現(xiàn)在技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面。這些對(duì)待輸出型開(kāi)放式創(chuàng)新的消極態(tài)度可能源自于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的恐懼，害怕將公司“皇冠上的寶石”的核心技術(shù)銷售出去，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為強(qiáng)大。“本店不售”的態(tài)度可能因外部技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)驗(yàn)有限、技術(shù)知識(shí)的市場(chǎng)效率低下而不斷被強(qiáng)化。

其實(shí)，“非我發(fā)明”和“本店不售”態(tài)度的初衷是好的。員工常常篤信獨(dú)家的內(nèi)部創(chuàng)新技術(shù)具有優(yōu)越性。然而，很多情況下，企業(yè)根本無(wú)法閉門造車，包攬所有相關(guān)的技術(shù)知識(shí)研發(fā)；同理，只關(guān)注執(zhí)行公司技術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)公司技術(shù)組合進(jìn)行低效率的使用。

基準(zhǔn)研究的結(jié)果強(qiáng)調(diào)，如果管理者旨在實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么改變員工態(tài)度勢(shì)在必行。那些從開(kāi)放式創(chuàng)新中受益的先驅(qū)公司告訴我們，實(shí)施以下五種步驟，可以改善潛在的“非我發(fā)明”和“本店不售”的傾向。

1 管理者必須在公司內(nèi)貫徹開(kāi)放式創(chuàng)新策略。很多公司的開(kāi)放式創(chuàng)新舉措與傳統(tǒng)封閉式創(chuàng)新戰(zhàn)略存在矛盾。因此，開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略至關(guān)重要，特別需要注重對(duì)涉及創(chuàng)新環(huán)節(jié)的員工進(jìn)行輸入型和輸出型過(guò)程的宣貫。需要特別提出的是，管理者需要交流開(kāi)放式創(chuàng)新過(guò)程可能獲得的收益。

2 開(kāi)放創(chuàng)新的執(zhí)行需要高層管理者的支持。要想減少員工對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓的偏見(jiàn)，高層管理者的支持至關(guān)重要。高層管理者可以以身作則，擔(dān)任開(kāi)放式創(chuàng)新的領(lǐng)軍人物和推動(dòng)者。

3 管理者必須建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制。很多企業(yè)中，利于內(nèi)部創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制滋長(zhǎng)了“非我發(fā)明”和“本店不售”態(tài)度，例如針對(duì)內(nèi)部研發(fā)設(shè)立的激勵(lì)機(jī)制。管理者可以通過(guò)修改激勵(lì)制度，減少內(nèi)部創(chuàng)新的比重來(lái)改善現(xiàn)狀，也可以設(shè)計(jì)針對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)機(jī)制，比如“開(kāi)放創(chuàng)新獎(jiǎng)”。

4 公司可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以利于開(kāi)放式創(chuàng)新。很多一流公司已經(jīng)建立組織架構(gòu)，鼓勵(lì)開(kāi)放式創(chuàng)新，并對(duì)其系統(tǒng)化。一些公司采取綜合方式，設(shè)立專門協(xié)調(diào)輸入型、輸出型開(kāi)放式創(chuàng)新的功能，其他一些公司設(shè)立更多具體的部門來(lái)管理頒發(fā)許可證的行為或戰(zhàn)略研發(fā)合作。這兩種組織方法都能有效地改善員工不愿實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的現(xiàn)狀。

5 管理者需要對(duì)開(kāi)放的技術(shù)轉(zhuǎn)讓態(tài)度施行制度化管理，并納入企業(yè)文化。完成上述步驟后，管理者應(yīng)當(dāng)確保他們的公司盡快實(shí)現(xiàn)一定的速贏交易，從而能夠證明組織內(nèi)開(kāi)放式創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，這種開(kāi)放式創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)是一種很好的方式，能夠減少“非我發(fā)明”和“本店不售”的態(tài)度。

許多公司采用了開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，卻未能成功付諸實(shí)施。管理者不應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單地認(rèn)為，過(guò)分注重戰(zhàn)略的制定，即可實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式創(chuàng)新。相反，如果公司的目標(biāo)是從開(kāi)放式創(chuàng)新中獲益，不帶偏見(jiàn)的員工態(tài)度是重要的基礎(chǔ)——而改變員工態(tài)度需要時(shí)間。一些開(kāi)放式戰(zhàn)略的積極效能表明，成功實(shí)施輸入型和輸出型開(kāi)放式創(chuàng)新過(guò)程頗具效益，并且實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新預(yù)計(jì)在未來(lái)愈發(fā)重要——因?yàn)橹魂P(guān)注內(nèi)部創(chuàng)新將不是一個(gè)可行的選擇。

（編譯 范范）