交叉雙軌企業構架下的財務管理機制及輔業效益評價探討

摘要：單業態成熟期企業在開辟新興市場進程中會面臨諸如組織框架重建、財務控制機制調整、項目風險效益評價等問題，針對鹽業集團特殊的交叉雙軌運營模式，本文從剛性財務管理控制機制視角出發，提出了新型財務管理架構建設及新型項目風險效益評價模型。

關鍵詞：組織框架 剛性控制 效益評價 探討

湖北鹽業集團定位于單業態壟斷型企業，鹽產品生產銷售為其主擎，在長期運營中形成了比較優秀的管理團隊及規范完善的管理規章制度，隨著行業步入成熟期末端，專營發展處于停滯，單業態運營模式已成為企業運行的瓶頸，為繞過企業衰退期，集團經營戰略由主業單向專營轉換為主輔雙翼并行成為必然的選擇。在輔業發展過程中集團面臨組織框架結構調整、財務管控模式轉換、輔業運營效益評價等諸多問題，需要構建新型組織框架模型和財務控制評價體系。

一、構建交叉雙軌構架下的賬務價值鏈條混合監管模式

1.湖北鹽業集團單業態形式下的組織框架結構。湖北鹽業集團主業為垂直管理構架，按照行政區域設立省、市、縣三級管理機構，每一層級皆對上級機構全權負責。這種組織框架擴大了中間層次管理機構的權限，雖然客觀上強化了“上傳下達、政令暢通”的管理約束性，但在資源配置效率方面存在局限性，人員調配、資金運轉、設施調動需經過各級管理機構逐層流動實現，不利于提升企業運營效益。

2.湖北鹽業集團主輔雙翼并行發展戰略特點。依托主業鹽產品銷售終端網絡規模優勢，鹽業集團輔業經營項目明確鎖定為商品代理業，由省公司與各供應商統一簽訂省級代理協議，梳理集物流價值鏈條分撥模式，貨源直接調配至縣公司，利用蜂巢狀鹽產品終端銷售網絡配合發展代理商品批發零售業務。

3.湖北鹽業集團交叉雙軌構架實現財流雙向布控。湖北鹽業集團主業處于成熟期，對企業的效益貢獻值占據絕對優勢，經過長期的經驗積累具備了平滑運轉的營銷流程，公平合理的分配機制，等級森嚴的財務控制體系；而輔業尚處于成長期，在集團中的戰略地位逐步明確，隨著輔業規劃與發展前景的日趨明朗，對輔業經營細化度日益加深的財務控制需求日益突出。鑒于鹽業集團主輔業所處生命周期階段不同，經營管理模式存在較大差異，采取雙軌運行機制并行發展主輔業成為必然的選擇，在雙軌制組織框架的宏觀治理下，主業財務管理機制維持原狀，僅對輔業經營管理模式進行調整，先后從省公司剝離商貿公司及資金中心直接掌控輔業物流和資金流，實現鹽業集團主輔業賬、物、款交叉監控管理機制。

A.湖北鹽業集團交叉雙軌組織框架

B.湖北鹽業集團財務控制流程圖

4.湖北鹽業集團輔業經營管理模式凸顯財務創新。湖北鹽業集團輔業核算流程對財務流、資金流、物流三個環節進行了細化調整，在價值鏈的各個環節力求做到合理區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的沖突，提升輔業運營效率。

（1）財務核算明晰化。縣公司不再承擔輔業財務核算任務，僅將代理商品銷售發票上移至市公司進行財務監核，市公司將本級代理商品統計數據上報至商貿公司匯總反映輔業經營成果，以明晰財務核算責任歸屬，減少集團內部相互推諉情況。

（2）資金鏈條簡明化。資金中心每日通過資金集中管理系統將縣公司銷售貨款直接收繳至省公司，不再通過縣公司→市公司→省公司這種層層上繳形式，盡可能地減少縣、市公司勾連資金舞弊情況的發生；商貿公司采購付款則由省公司直撥，減少資金沉淀成本。

（3）物流配送直達化。輔業代理商品物流環節管理不再采取主業鹽產品的“省公司→市公司→縣公司”逐層調撥方式，而是根據縣公司實時采購計劃由商貿公司通過供應商直接調配至縣公司倉庫，盡量壓縮物流環節，降低市公司倉庫占用率，提升存貨流轉效率。

C.湖北鹽業集團交叉監管系統圖

二、輔業項目效益價值評價亟待解決的成本費用分攤考量

集團公司在擬制輔業階段化戰略決策時，依仗現有銷售渠道優勢并未另辟營銷部門，而是利用各級公司現有人、財、物同步開拓代理商品銷售市場，為正確計量輔業項目成本，準確反映輔業經營成果，真實評價輔業運營效果，對主輔業共有成本費用公允分攤就成為亟待解決的棘手問題。在分攤方法上，存在直接法、順序法、交互法等諸多方法，把成本費用準確地分攤至考核對象是根本原則，但更為重要的是強調分攤方法的合理性與成本效益衡量。

A、人工成本的分攤。應以成本效益原則為考量基礎，在全員營銷的極端情況下，為避免因分配因素過多導致分析成本不經濟，運用“簡明因子加權平均法”，選取2個最具代表性的人工成本因素加權平均分攤人工成本，以合理控制成本從而達到最佳效果。

①最低工資因子（a）：以當地最低工資水平作為分攤標準，例如市公司G下屬縣公司π職工人數為25人，2011年度人工成本總額為1153600元，當地2011年人均最低工資水平為912元/月，則輔業的人工成本為273600元（25人×912元/月×12月）。

②收入提成因子（b）：以當地代理商品（白酒）平均無底薪收入提成率作為分攤標準，如縣公司π2011年代理商品銷售回款28760000元，當地白酒行業平均無底薪收入提成率1.6%，則輔業的人工成本為487390元（2876000×1.7%）。

③加權權數（γ）：選取當地白酒業20個銷售從業人員（底薪+提成）收入樣本，分析提成收入占其總收入的比重，計算其概率分布，按照統計學理論綜合確定收入提成因子權數為0.7。

收入提成概率分布圖

④分攤結果（χ）：χ=[a×(1-γ)+b×γ]=273600×0.3+487390×0.7=420733。

通過“簡明因子加權平均法”計算輔業項目2011年應分攤的人工成本為420733元，占縣公司π人工總成本的比重為36.47%。

B、倉儲費用的分攤。代理商品的倉儲費用核算應遵循行為導向原則不再通過向考核對象分攤費用，轉而通過物流放射鏈條的關聯企業倉庫租賃定價來實現。縣公司核定代理商品占用倉庫面積，采用市場比較法按照當地租賃市場同級地段倉庫平均月租金水平與商貿公司擬定倉庫租賃協議，從而核定輔業的倉儲費用。

仍以縣公司π為例，該公司倉庫建筑面積為3800㎡，代理商品占用其倉庫的1/5，當地市場同地段倉庫租金為5元/㎡/月，則π公司2011年輔業項目倉儲費用為45600元（3800×1/5×5×12）。

C、辦公費用的分攤。主輔業雙翼發展是同資源投入、多效益產出的過程，按照價值鏈的觀點，同時參考責任會計理論，當某些資源耗費難以用因果關系確定其追溯對象或者動因追溯不經濟時，可以把經濟效益和成本聯系起來，按照各考核對象的受益程度來分攤成本，水電費、招待費、會議費等都可以按照收益原則進行分攤。

還以縣公司π為例，該公司2011年水電費216780元，主營鹽產品銷售收入6473萬元，代理商品銷售收入3012萬元，則π公司2011年輔業項目分攤的水電費為68840元（216780×3012÷（6473+3012））。

三、結束語

湖北鹽業集團在多元化戰略的進程中，由于經營環境的復雜多變以及財務管控機制轉換的滯后性，企業可能會在未來面臨下一輪的環節失控或環節過控情形，此時需要針對當期戰略目標，再次對財務管控機制加以調整，適度降低財務控制的剛性，轉變輔業效益價值評價模式，提升柔性財務管理控制機制的程度和范圍，扭轉財務控制效率下降趨勢，解決次元策略效益價值評價時效沖突。

參考文獻：

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