淺談企業標桿管理

標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初美國企業學習日本經驗的運動中，施樂是標桿管理的鼻祖，實施標桿管理在其再造輝煌的過程中起到了主要作用。隨后，在西方企業中掀起了標桿管理浪潮，據統計全球500強中有近90%的企業應用了標桿管理。目前，我國也有越來越多的企業實施標桿管理，不少企業在標桿管理的過程中獲得了重生。本文首先介紹了標桿管理的內涵和操作流程，并根據筆者在企業中的實地調研總結了四大標桿管理誤區，以期為企業標桿管理實踐提供些許的參考。

一、標桿管理的概念及思想內涵

對于標桿管理的定義，基本可以總結為，標桿管理是不斷評估一流組織的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、判斷、分析，并把這些最佳實踐納入到公司本身的業務流程中，從而使自己企業得到不斷改進，使自身創造優秀業績的良性循環過程。

標桿管理的思想源于榜樣的力量是無窮的和業務的可復制性兩個方面。簡單地說，標桿管理就是學習最佳實踐，而標桿是某個領域里的領導者和先行者，找到標桿就等于找到了業務的示范，標桿的成功也就預示著業務的未來發展空間。標桿的做法可以借鑒和復制，這會極大地縮短業務發展的周期，加快縮小與標桿的差距。學習標桿可以改善業務和管理，降低業務開拓的成本，減少了業務受挫的機會，提高效率。但對標桿的跟隨模仿不等于超越，標桿管理不是萬能的，企業的核心競爭力和文化內核是永遠無法復制的。

二、標桿管理的流程

我國國家電網、中國移動、華能集團等大型企業開展了標桿管理，他們在進行標桿管理過程中，具體操作方法有一定程度的差異，但基本上是圍繞發起、組織、考察、學習和行動進行。然而，在很多企業中，標桿管理缺乏必要的組織和規劃，未將標桿的作用最大化。本文在參照美國注冊管理會計師協會（CIMA）出具的標桿管理公告的基礎上，結合筆者對優秀企業標桿管理實踐的調研經驗，將標桿管理流程總結為發起、組織、考察分析、消化、行動見效及創新標桿管理等五大階段。

（一）發起階段

由于資源的有限性，應將資源用在企業的核心方面，以達到成本效益的最大化。因而，標桿管理必須確定哪些改進機會對組織影響最大，或具有最大的潛力，即確定主要改善方向，具體包括標桿管理的內容和對象。

確定標桿管理的內容和對象的方法很多，常用的有多層次的分析過程和關鍵業務流程的評估。層次分析法（AHP）是一種結構化的方式，使用專家的一致意見來建立一個流程特征的優先列表來進行分析。關鍵業務流程方法是評估分析關鍵業務流程對主要業務功能的影響力。高級管理人員需關注對公司有重要影響的業務流程。

以標桿管理的鼻祖施樂為例，當其對公司的毛利率及市場份額等情況后，施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機。因此，針對這個問題開展了標桿研究。施樂首先研究它的一個日本子公司——富士施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的標桿。

（二）組織階段

確定了對標方向后，必須有相應的人員來負責該項有價值的工作，需要成立組織，配備工作人員。在組建團隊時，主要有直線型專一型和跨職能跨部門型兩種。直線型專一團隊中，成員統一向經理匯報情況，工作組的所有成員就是團隊成員，適用于部門內部標桿管理。跨職能跨部門團隊是按特定章程和明確的服務對象而組建的工作團隊，其集中于一個問題或主題展開研究，標桿管理完成后，隊伍解散。組建團隊后，應按照一定的標準進行選拔，常用標準有專業知識、溝通技巧、團隊精神和項目管理技能等。

凡事預則立，不預則廢。組織階段另一重要任務就是擬定計劃書，一份科學合理的計劃書，不僅是完成任務的基礎，也是考核任務完成情況的標準。計劃書內容要包括項目背景、目標、實施思路、實施計劃、運作流程、相關任務分工及時間安排等。

（三）考察分析階段

確定了主要改善方向，并且有了組織和人員保證后，還要做到“知己知彼”，即通過內外考察，認清自我，分析標桿。

標桿管理不僅要了解其他組織，更要了解自身。企業一般通過記錄自己的業務流程，建立指標體系衡量自身。常見的方法是戰略地圖和平衡計分卡。通過繪制企業的戰略地圖，了解企業的發展方向和關鍵業務流程，平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，是一種找到有效指標的方法。

認清自我固然重要，但要想在競爭如此激烈的市場中求得生存與發展還必須要向優秀的企業看齊，找到他們成功的地方，分析原因，為標桿學習做準備。在分析標桿時可以通過實地調研獲取一手資料，也可以從公開的信息渠道獲取信息。在信息收集過程中應考慮數據來源、所需信息的數量和精度、獲取信息的成本等諸多因素。在充分的考察分析后，為每個可能的對標企業制作文檔，并根據自身需要進行相關調整，根據然后選擇最可比的作為目標企業。

（四）消化階段

認清自我，找準標桿伙伴后，就進入向標桿學習的階段，即進入了標桿管理的消化階段。消化階段，即通過研究分析自己開發出的最佳做法信息，學習并強調不同的運作方式所帶來的業績差距，設定未來的業績目標，并提出變革建議。簡言之，消化階段的成果就是最佳做法報告，最終把這些信息以及相應的改進建議送達高層經理。

事實上，在完成了事實發現和實地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在標桿對象的最佳做法，這一階段需要花費的時間最多。因為在標桿對象中，度量指標都不盡相同，要花費大量的人財物力去分析、消化并理解從標桿對象那獲得的發現的含義和學習方法。

（五）行動、見效及創新標桿管理階段

制定了改進措施后，接下來就進入行動階段，即實施標桿管理。在行動階段應組織標桿管理的團隊成員、各部門經理和流程所有制者一起，制定實施戰略，形成具體的行動計劃和實施監控計劃。

標桿管理必須是一個調整的過程，必須建立跟蹤機制進行實時監控，反饋執行質量和進度。如果對標沒有取得理想的效果，就應重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作，即回到規劃階段。

三、標桿管理的誤區

在標桿管理的實踐中，企業存在各種困惑，本文將對標桿管理常見的幾大誤區進行介紹分析。

第一，標桿管理中的標桿并非標準，不能將標桿神化。無論是全面對標還是局部對標，每個企業都有自身的特點，不能不考慮自身特點，機械的復制標桿企業的做法。忽視自身特點的對標，很難取得理想的效果，甚至會喪失本企業的核心競爭力。

第二，不少行業領導者認為自己找不到標桿。實際上，尋找標桿不局限于同行業，跨行業的對標更有借鑒意義。施樂公司作為復印機行業的佼佼者，其在確定標桿管理對象時，不僅著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。施樂曾向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。

第三，標桿管理可以運用到企業的各個方面，不僅能運用到具體業務流程的改善，還可以在戰略等方面向標桿學習。針對不同方面，企業可以尋找不同的標桿。北汽福田公司在標桿管理過程中，戰略向GE對標，產品向奔馳對標，作業成本法向豐田對標，管理向海爾和華為對標。

第四，標桿是一種持續不斷的過程。標桿學習并不是一蹴而就的，應將其滲入到企業發展中，形成不斷學習、行動、反饋、改善的長效機制。

四、小結

標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的有目標的持續學習過程。標桿管理可被用于戰略和戰術兩個層面。標桿管理提供了一種合理的方法，用來設置戰略和業績目標，贏得市場地位，并獲得更廣泛，更準確的組織管理視角。標桿管理建立在最佳實踐的基礎之上的，可通過其進行業務流程再造。企業應根據需要，站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，或者尋找整體最佳實踐，或者發掘優秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。