大型煤炭集團母子公司財務(wù)管理探討

近年來，煤炭銷售形勢持續(xù)走好，大型煤炭集團通過資源整合、收購兼并等形式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務(wù)等方面具有很強的獨立性，使原有的集團財務(wù)管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了比較明顯的問題。

一、大型煤炭集團母子公司存在的財務(wù)管理問題

（一）對子公司財務(wù)監(jiān)管不力。由于財務(wù)人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多制度等在子公司難以有效實施貫徹。由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成很多子公司在財務(wù)上各自為政，只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。

（二）財務(wù)核算信息嚴(yán)重缺失。很多子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復(fù)雜，為正確反映集團公司整體的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系則不能顯示這些信息，報表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系不能適應(yīng)企業(yè)的架構(gòu)，需要做適當(dāng)調(diào)整。

（三）財務(wù)目標(biāo)控制中存在的問題。各子公司在制定經(jīng)營目標(biāo)時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務(wù)目標(biāo)時有時與母公司不一致，甚至相背離。

(四）財務(wù)信息缺乏真實性。由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財務(wù)人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務(wù)數(shù)據(jù)時，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無法及時報送，造成無法按時匯總數(shù)據(jù)，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個集團公司的財務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

（五）資金管理效率低下。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。

二、建立強有力的集團財務(wù)管理體制

（一）建立統(tǒng)一的集團會計核算體系。大型煤炭集團的母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。在制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準(zhǔn)則，全面細致地制定各項財務(wù)管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司的財務(wù)核算。

（二）實行財務(wù)人員委派制。作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負責(zé)人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

（三）構(gòu)筑財務(wù)預(yù)算控制體系。集團公司應(yīng)進行全面預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當(dāng)前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎罰。

（四）加強資金管理。在資金管理方面要制定細致嚴(yán)格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務(wù)風(fēng)險。子公司分月度或季度向母公司報關(guān)資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。加強資金的內(nèi)部控制管理，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金運營效率。要變事后結(jié)算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進行預(yù)測、規(guī)劃，編制出比較科學(xué)的資金需求量。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理地籌集和使用生產(chǎn)經(jīng)營資金。

（五）配套企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準(zhǔn)確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務(wù)控制需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

總之，大型煤炭集團的財務(wù)管理事關(guān)企業(yè)高效、規(guī)范、健康運營，是檢驗企業(yè)經(jīng)營決策、投資決策、成本控制和經(jīng)營成果考核分析的重要手段和工作內(nèi)容。企業(yè)的一切經(jīng)濟活動必須以盈利為目的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以增加經(jīng)濟效益為宗旨，因此母子公司財務(wù)工作者必須懂管理，善決策，并運用現(xiàn)代管理會計理論、方法進行預(yù)測、決策。