陳耀昌 失業與再就業

2012年初，卜蜂蓮花把這位“提升業績”的人士圈定為從沃爾瑪下課的陳耀昌。對于繼承一定沃爾瑪“血統”的卜蜂蓮花而言，這顯得“順理成章”。

從沃爾瑪離職3個月就以閃電速度找到了下家，陳耀昌成為卜蜂蓮花新的CEO。但無論是沃爾瑪還是卜蜂蓮花，在中國的發展方向都不明朗。

陳耀昌，這位零售業中的重量級人物的故事還將繼續。作為一名職業經理人，陳耀昌有著極為耀眼的履歷。

生于香港、學于美國的陳耀昌從1989年開始職業經理人生涯，先后在貝塔斯曼集團旗下唱片公司BMG、麥肯錫、香港牛奶集團等知名企業擔任高管。其踏足零售行業的早期高管生涯，則是在香港牛奶集團旗下的惠康超市臺灣地區擔任首席執行官。

在牛奶集團的超市運營經驗，成為陳耀昌在2006年臨危受命沃爾瑪中國區CEO一職的重要因素。即使在2011年10月的重慶綠色豬肉事件后辭職，仍無損其實現沃爾瑪快速擴張和業績提升的成果得到業內認可。

在陳耀昌之前，沃爾瑪中國的掌門人是深受沃爾瑪經營思想熏陶的美國人鐘浩威，當時他把沃爾瑪美國經營模式生硬地照搬到中國，致使沃爾瑪中國發展遲緩并被貼上“死板”、“僵硬”的標簽。而陳耀昌上任后明顯加快了開店速度，在他2006年底上任時沃爾瑪中國大陸地區僅有70多家門店，但截至2011年10月1日，沃爾瑪已在中國130個城市運營了353家商場。

陳耀昌上任后的重要舉措就是縮減營運部門降低成本，之后，陳耀昌在沃爾瑪以特惠的方式發起了“低價沖擊波”，這被認為與家樂福的頻繁促銷方式相似，但有悖于沃爾瑪的“天天低價”策略。陳氏變革中最令沃爾瑪中國老員工不認同的是，熟悉中國地區商超操作模式的陳耀昌也讓沃爾瑪采購部門向供應商索要費用。這一改革被認為破壞了沃爾瑪一貫的盈利原則，把商品利潤放在第一位而幾乎不考慮通道費用。沃爾瑪并不是家樂福，“家樂?；钡挠Ｊ揭膊皇俏譅柆數拈L項。

業內人士指出，外企換人都是很有計劃性的，在不同的發展階段會任命不同的人才。陳在任期屆滿還有半個月時宣布辭職，更像是沃爾瑪為重慶綠色豬肉問題所做的一次危機公關。

而卜蜂蓮花與沃爾瑪可謂“同根”。1995年，靠著《正大綜藝》在中國大陸有廣泛定影響力的正大集團聯手沃爾瑪，將泰國的卜蜂蓮花引入中國，卜蜂蓮花所看重的是沃爾瑪的標準化管理。而當時，業界則流傳卜蜂蓮花與沃爾瑪定下十年互不侵犯對方市場的“君子協定”。如今，卜蜂蓮花標準化完成了，接下來的自然就是提升業績。