基于連鎖百貨經營的供應商評價管理研究

北京航空航天大學北海學院 楊婷柳

基于連鎖百貨經營的供應商評價管理研究

北京航空航天大學北海學院 楊婷柳

本文從連鎖經營的產生、發展展開研究。在對海內外連鎖百貨經營特點分析研究的基礎上，利用成熟的PKI(關鍵績效指標)理論，并且結合連鎖百貨的特點，建立了連鎖百貨經營供應商的動態評估、分析模型。通過該模型的建立，為我們在全球化時代更好地與供應商合作提供了可靠的數值化的評價工具，為今后基于連鎖百貨經營的供應商評價管理研究提供一些有益的借鑒與參考。

PKI 連鎖 百貨 指標 權重

1 理論基礎

關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

2 連鎖經營發展研究

連鎖經營的萌芽可能產生在我國秦漢時期，早在公元前200年，一個商人擁有了多家店鋪，這可能是有記錄記載的最早的連鎖經營。現代連鎖經營理念則起源于美國，在《美國文獻百科全書》和《美國連鎖店百年歷史》中可以查詢到其記錄。

近代最早的連鎖經營產生在美國，誕生時間大約在1859年。在近160年前，美國“大西洋和太平洋茶葉公司”正式成立，這是世界第一家正規連鎖店。到1865年，該店已經發展了25個分店；到1880年，該公司已經正式擁有了100家連鎖店。在這之后，歐洲國家(英國、瑞士等歐洲國家)相繼出現連鎖經營店。隨之，連鎖經營模式開始在全世界范圍如雨后春筍般發展。

以美國為代表的西方國家的連鎖經營發展大致被劃分為4個階段：

(1)傳統連鎖時代。該階段的時間范圍為19世紀中葉至20世紀50年代，其特征為：以“商標、商品”連鎖為主要經營方式，但是在經營制度的統一方面沒有任何實質性的進展。

(2)連鎖經營的黃金時代。該階段的時間范圍為20世紀50年代至20世紀80年代末期，隨著高速公路的建成，以及計算機的普及，連鎖經營出現了如下特征：自我服務的銷售方式，以及多種營銷策略的兼容并舉。

(3)加盟連鎖時代。該階段的時間范圍為20世紀80年代至20世紀90年代。這期間，連鎖經營已經不再局限于食品零售業、餐飲業等行業，開始向全行業范圍滲透推廣。

在蜿蜒密布的浩瀚林海中，最常見的要數青海云杉和祁連圓柏了。不過，還有一種生長在黑河谷地的珍稀樹種不得不提，這就是本區特有的鄉楊。

(4)加盟連鎖全球化時代。該階段的時間范圍為20世紀90年代至今。這期間，隨著全球一體化進程的深入，連鎖經營業開始體現國際化趨勢。目前美國在海外開設的加盟連鎖店數量已經超過3萬家。

我國的連鎖經營發展大致被劃分為兩個階段：

(1)初級發展階段。該階段的時間范圍為20世紀80年代中期至21世紀初期，其特征為：連鎖經營開始破冰而出，在一些傳統行業占優的領域開始嶄露頭角。

(2)快速發展階段。該階段的時間范圍為21世紀初期至今，其顯著的特征為國內百貨店開始讓位于連鎖超市公司。

本文討論的連鎖百貨經營也屬于連鎖經營的范圍。連鎖百貨店其最大的特征就是，其銷售的所有產品均由各級供應商提供；而各級供應商的選擇與確定，完全由連鎖百貨經營總店直接確定，或者由總店授權某個分店自行完成。隨著連鎖百貨經營的規模不斷擴大，其在市場中的銷售優勢顯而易見。但是，正因為如此，龐大的連鎖百貨店如果其內部對各級供應商管理不善，很容易將連鎖百貨企業自身推向危險的境地。基于此，本文考慮，采用KPI理論，建立動態化的連鎖百貨業供應商評價管理體系。

3 基于KPI理論的連鎖百貨業供應商評價管理體系建設

基于上述討論，我們嘗試利用KPI理論，建立動態化的連鎖百貨業供應商評價管理體系。我們在該體系建設中，采用分級體制建設管理體系。下面我們對這種層次化的分級體制進行詳細的論述。

首先建立8個一級KPI指標，這8個一級體系分別是：質量水平指標、交貨能力指標、價格水平指標、技術能力指標、后援服務指標、人力資源指標、現有合作狀況指標、其他調節指標。質量水平指標主要從供應商提供的貨品質量角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。交貨能力指標主要從供應商提供貨品的交貨能力角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。價格水平指標主要從供應商提供貨品的價格水平角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。技術能力指標主要從供應商的技術能力水平角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。后援服務指標主要從供應商的后援服務能力水平角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。人力資源指標主要從供應商的人力資源水平角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。現有合作狀況指標主要從連鎖經營店與各供應商的合作情況角度出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。其他調節指標主要從連鎖經營店與各供應商合作過程中出現的其他情況出發確立考核指標，作為對供應商的衡量標準。下面我們就將上述8個一級體系進行分解，采用為每個一級指標建立對應的二級指標的方法，將一級指標最終詳細化到二級指標中。具體分解方法如下：

質量水平指標又包含4個二級指標，分別是：物料來件的優良品率子指標、質量保證體系子指標、樣品質量子指標、質量問題處理子指標。我們用變量pk11、pk12、pk13、pk14分別代表上述4項二級指標。

交貨能力指標又包含4個二級指標，分別是：交貨及時性子指標、擴大供貨的彈性子指標、樣品及時性子指標、增(減)訂貨的反應能力子指標。我們用變量pk21、pk22、pk23、pk24分別代表上述4項二級指標。

價格水平指標又包含3個二級指標，分別是：優惠程度子指標、消化漲價能力子指標、成本下降空間子指標。我們用變量pk31、pk32、pk33分別代表上述3項二級指標。

技術能力指標又包含4個二級指標，分別是：工藝先進性子指標、后續研發能力子指標、產品設計能力子指標、技術問題反應能力子指標。我們用變量pk41、pk42、pk43、pk44分別代表上述4項二級指標。

后援服務指標又包含2個二級指標，分別是零星訂貨保障子指標、配套售后服務能力子指標。我們用變量pk51、pk52分別代表上述2項二級指標。

人力資源指標又包含2個二級指標，分別是經營團隊子指標、員工素質子指標。我們用變量pk61、pk62分別代表上述兩項二級指標。

現有合作狀況指標又包含4個二級指標，分別是合同履約率子指標、年均供貨額外負擔和所占比例子指標、合作年限子指標、合作融洽關系子指標。我們用變量pk71、pk72、pk73、pk74分別代表上述4項二級指標。

其他調節指標又包含7個二級指標，分別是質量水平額外調節子指標、交貨能力額外調節子指標、價格水平額外調節子指標、技術能力額外調節子指標、后援服務額外調節子指標、人力資源額外調節子指標、現有合作狀況額外調節子指標，以及其他項目額外調節子指標。我們用變量pk81、pk82、pk83、pk84、pk85、pk86、pk87、pk88分別代表上述4項二級指標。

建立上述層次化的分級指標體系后，我們就建立了我們的供應商PKI動態考核體系基本框架。為了實現對供應商實現動態管理，我們采用定期開展由連鎖百貨經營業內工作人員、連鎖百貨經營業內專家、普通消費者、供應商四類人群共同展開的問卷調查，問卷在上述四類人群中的派發比例為1:1:1:1。調查問卷的主要內容是對上述8項一級指標及其二級子指標的權重進行定期評估確定。我們用變量 代表通過調查問卷確立的二級子指標 的權重。

同時，各大連鎖百貨經營商在其內部，展開針對為其供應貨物的供應商評價工作。評價工作有連鎖百貨經營商隨機抽取其內部管理人員、內部一般工作人員、連鎖百貨經營商注冊消費者以及其他人員共同組成。上述四類人員的比例為1:1:1:1。由上述人員對其供應商進行打分評比，打分項目為上面討論的8大項(及其內部所有子項)。為了簡化說明，我們將上述項目的打分結果依然記為 。這樣，我們將動態當期指標權重與動態當期指標評分相乘，進行總項求和，就得到了某連鎖百貨經營商的各供應商的PKI指標，計算公式如下：

變量PKI代表最終評估出的關鍵績效指標結果；變量 代表各考核項目的打分結果；變量 表對應指標項的動態當期評估結果。變量代表一級指標項總數，變量 代表某一級指標項其 子項。

4 PKI指標體系的具體實施

對確定的連鎖百貨經營商的所有供應商均采用公式(1)進行關鍵績效指標計算，并將計算結果按照供應商所屬行業類別進行分組排序。對于每組中排名在前列的供應商采取不同程度的獎勵，獎勵的幅度與排名順序正向線性相關。即排名越靠前，獎勵比例越高。而對于排名靠后的供應商采取不同程度的處罰措施，處罰的幅度與反向排名順序正向線性相關。即排名越靠后，處罰力度越高。尤其是對于排名在每組末尾的供應商，要給予亮紅燈的警示。對于連續2～3次被亮紅燈的供應商，要采取不再與之合作的處罰措施。

通過這種動態激勵相容的主動管理措施，會對供應商主動提高其供貨質量、能力等方面起到決定性的作用。

5 展望

展望未來，連鎖百貨經營商直接的競爭會更加激烈，如何在殘酷的市場競爭中，加強與供應商的合作，同時又不受供應商的牽制，是擺在我們連鎖百貨經營商面前一道必須破解的難題。相信，我們的連鎖百貨經營商在未來的市場拼爭中，會給大家交出一個滿意的答案。

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F717.6

A

1005-5800(2012)06(a)-083-02

楊婷柳(1987-)，女，廣西柳州人，本科，主要從事連鎖特許經營研究。