中小企業員工培訓問題研究——以A公司為例*

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

培訓作為人力資源開發的重要內容，對于處于經濟轉型時期的我國中小企業競爭力的提升有著重要的意義。培訓是更新知識、開發技能、改變態度和行為及提升受訓者的能力從而使其高效率地和有效地完成任務的過程。越來越多的組織在培訓上投入大量的時間和資金，以利于提高員工與工作相關的勝任素質。重視員工的培訓和人力資源開發不僅是提高企業工作效率和競爭力的主要手段，而且是企業技術創新、制度創新和管理創新的主要動因。雖然培訓的重要性已經得到人們的廣泛認同，然而，如何有效地開展員工培訓工作仍然是許多中小企業面臨的一個難題。為研究中小企業培訓問題，本文選取A公司員工培訓為研究對象，深入剖析了該公司目前員工培訓所存在的問題，在此基礎上提出了針對性的對策建議。通過本案例的研究，冀望為中小企業有效開展其培訓工作，提高培訓的針對性和有效性提供參考依據。

一、公司概況

A公司是一家從事高新技術研發、生產和貿易的中小企業，在近10年的歷程中始終保持了較快的發展速度，取得了突出的業績。目前公司已擁有一家分公司和兩家分廠，已經開發出新產品400余種，其中90%以上產品出口國外。隨著新產品市場份額的不斷擴大和公司的市場地位進一步鞏固，成立新的分公司的機會也趨于成熟。在這種情況下，原有的粗放式管理模式需要逐漸轉變為系統化、精細化的管理模式，對外不斷吸納技術精英的加盟，對內優化流程管理，充分調動員工的積極性，提高企業的競爭能力，保持企業健康穩定的發展。另外，企業的產品都屬于高新技術產品，直接出口到國外，已與多家國外知名企業進行技術和業務合作，參與了國際化的合作與競爭。從長遠發展來看，A公司必須更新觀念，建立現代人力資源管理體系，優化公司的人員結構，全面整合和提升公司人力資源能力，促進各類人員潛能的發揮和價值的實現，才能在市場競爭中保持競爭優勢。因此，加強企業培訓工作，強化培訓與學習力度，提高各類員工的綜合素質和業務能力，成為提高A公司的核心競爭力，繼續保持較高的發展速度，保障戰略目標順利實現的一項重要任務。

A公司現有員工1000余人，大學本科以上學歷員工占總數的75%，其中從事研發工作的員工占到員工總人數的40%。然而作為一家高科技企業，A公司的人員構成不夠合理，研究生學歷和高級職稱人員比例偏低，與高新技術企業對高級人才數量的需求不相適應。前得比例不到員工總數的10%，后者僅占員工總數1.99%，而中級、初級和無職稱人員分別占員工總數的33.68%、39.49%和24.84%。近年來，根據公司人才戰略部署，A公司結合自身實際，逐步加強了對員工教育培訓工作的重視程度，增加了資金支持力度，舉辦了一系列的培訓活動，并逐步開展培訓研究，培訓工作取得了初步成效。但是，無論是公司管理層，還是一線員工，對培訓工作并不滿意，培訓效果也不盡如人意。2010年公司發生了兩起嚴重的產品質量問題后，所有矛頭都指向了培訓部門。在此背景下，通過調研全面分析和認識A公司培訓工作存在的問題，并制定相應對策，使培訓工作與企業發展戰略相匹配，顯得十分重要和迫切。

二、培訓存在的問題及其成因

1.缺乏有效的培訓管理制度

在過去的10年中，A公司受市場的牽引一直處于高速發展的時期，公司從成立之初的數十人到今天已達到1000余人。從最初每年招聘新員工不到10人，到現在已達到100余人。過去的培訓方式基本采用師傅帶徒弟的方式，一個新員工由3~5個不同層級的不同特長的老師培養，從進入崗位到獨立勝任工作需要3~6個月的時間。在公司創業初期良好的文化氛圍下，各位師傅不計得失、一絲不茍、竭盡全力地傳授經驗和技能，新員工積極努力的學習，自覺的改變自我盡快融入到新的工作環境中去，因而取得了良好的培訓效果，新員工的成長速度非?？?，80%的員工都成為了公司的骨干力量。隨著公司規模的不斷擴大，每年新進員工的數量不斷增加，老員工所占的比例越來越小，一些剛工作一年的員工羽翼尚未豐滿，就開始帶新員工，既欠缺經驗也缺乏耐心，而公司的創業文化逐漸消弭，使得大家也不再把培養下屬當作自己義不容辭的責任。在這種情況下，培訓效果就差強人意。雖然各部門都制定了培訓計劃，人力資源部也經常請外邊的老師講課，但始終沒有形成與公司發展戰略相匹配、符合員工成長需要、明確而完整的培訓管理制度。

2.直線部門參與度不夠

A公司直線部門管理者普遍認為培訓是人力資源部門職責范圍內的工作，對于培訓工作的參與程度不夠。事實上，基層主管、項目負責人、直線經理對員工的技能差距、知識儲備、思想動態、工作態度等方面情況的了解是最為真實深刻，從小組、部門和公司及個人職業生涯的發展需要與實際差距當中可以發現員工培訓需求，從而能夠為人力資源部制定有效的培訓計劃并對培訓效果進行跟蹤評價提供參考依據。然而，當部門認為這些工作應該全部由人力資源部來做時，人力資源部無論采取問卷調查、抽樣訪談、現場觀察都難免呈現以偏概全、流于形式的弊端。而缺少直線部門對于培訓需求調查與分析以及培訓效果客觀評價的參與，使培訓工作進行到一定階段就會遇到難以突破的瓶頸，導致培訓工作既不能深入開展也不能實現持續的良性循環。

3.培訓定位不準確

當公司處于快速的成長期，業務范圍不斷擴大，人員數量不斷增加的時候，如果各項制度不能及時完善，管理體系迅速升級，就會派生出許多問題，例如部門的職責不清晰，部門之間的業務交叉或空白的地方比較多，各級管理者缺少制度依據和統一的管理思想，因而管理水平參差不齊，造成員工的心態浮動，缺乏凝聚力。目前，A公司對于企業出現的問題缺乏全面、深層次地分析，更多地希望通過培訓的方式應對出現的各種問題，而沒有認識到對企業問題應進行歸類分析，探討產生的原因，尋找解決的方法，把適合通過培訓手段可以解決的問題梳理出來，使之與制度完善、管理升級同步進行。例如，員工工作績效不佳有可能各種原因導致，可能是員工的個人技能、能力和性格與崗位不匹配，也可能是員工對其工作目標和職責不夠明確，還可能是員工缺少完成工作的必要時間與工具，或是缺乏有效的激勵機制，等等。只有對問題進行全面深入地分析，弄清哪些問題可以通過培訓解決，哪些問題需要通過其他方法解決，才能發現企業培訓的實際需求，使培訓真正達到解決問題的目的。企業完成培訓不是目的，培訓的本質是通過增加員工知識、提高技能、改變行為和態度以達到提高個體或團隊績效的目的。培訓作為一種手段具有一定的局限性，對于企業存在的問題并不是萬能的。

4.激勵機制不健全

員工參與培訓的動機和態度是培訓能否成功有效的關鍵，而員工的態度和動機則取決于激勵機制是否完善。激勵機制實質上必須同時兼顧與員工的個體利益和團隊利益，從形式上既要滿足員工的精神需求，也要滿足物質需求。然而，A公司的實際狀況是：首先，員工的能力提升與薪酬制定嚴重脫離。公司在薪酬結構中有技能工資，而在實際工作中缺乏明確的技能指標和評價體系，員工技能的提升并沒有及時地進行評價并通過薪酬來體現，所以直接挫傷了員工提高技能的積極性；其次，員工的培訓與職務提升也存在脫節現象。在職務晉升方面，雖然也采取了內部公開競聘的形式，在形式上做到了公開、公正和公平，但實質因為缺乏明確的資格審核標準和評審標準，從而人為因素的影響起到了主導作用；另外，崗位的任職資格不清晰。公司雖然在文件上有完整的崗位說明書，其中也明確了任職資格，但并沒有隨著公司的發展而進行及時的修正和調整，造成了崗位說明書和實際的工作嚴重脫節的現象，因而任職資格的存在也是有名無實；最后，在員工的職業生涯發展方面疏于引導，員工對于未來的職業發展路徑的迷茫也是參與培訓積極性不高的原因之一。

5.培訓方法研究不夠

作為一個高科技企業，A公司各級管理者對于培訓工作都很重視，但是對于培訓方法的思考和研究不夠深入，也缺乏必要的人力、財力、物力投入。雖然公司在培訓方面做了很多的嘗試，也積累了一定的經驗，但大多是來自于管理者的經驗。培訓前缺乏培訓需求分析，培訓方法較為單一，培訓過程組織的也不夠嚴密，對于培訓效果既沒有明確的預期，也缺乏科學的評價，員工培訓是否成功，是否能帶來預期的效益，不得而知。比如，公司在對新員工進行了課堂講授、視頻、自學等各方面的培訓以后，如果公司能夠建立一個模擬實驗室，從知識、技能到質量和安全等各個方面設計一些關鍵培訓點，在實驗室就公司的典型產品按照實際流程進行模擬操作，可以先演示、再講解、然后動手練習，可以從物料的性質特點、設備儀器的正確使用到操作的方法和安全質量控制點等進行綜合培訓。這樣綜合性的培訓，相比單個題目的培訓更符合崗位的實際情況能取得更好的培訓效果。當然，這就需要對整個培訓進行研究并由相關職能部門綜合設計培訓方案，并根據受眾的變化和培訓的效果，不斷對方案進行優化。另外，同一個培訓題目針對不同級別、不同崗位的員工在學習內容和達標要求上要分別進行設計。

三、完善培訓的對策建議

為了能夠有效解決中小企業培訓存在的問題，首先要對企業的狀況進行客觀透徹的了解。A公司屬于高科技企業，近年來一直處于高速成長期，企業規模不斷擴大，產值增速很快，已經成為業內的翹楚。為了降低風險，保障企業基業長青持續發展，公司拓展新的相關業務，已經展示出了良好的發展前景。公司員工整體上呈現年輕化，高學歷的特點，平均年齡只有27歲，75%具有本科以上學歷。根據這些特點，結合企業在培訓方面存在的問題，提出以下解決的對策：

1.建立符合企業實際而相對完善的培訓管理制度

培訓管理制度是一個系統工程，從培訓需求、培訓設計、培訓實施、培訓評估等環節都應有明確的規章制度。培訓需求作為培訓的初始工作，必須進行三種需求分析：組織分析、任務分析和人員分析。組織分析的目的是找出組織在哪些地方需要培訓，實施培訓的環境和條件如何；任務分析要解決的是在有效地完成某項工作或某個流程時必須要做什么；人員分析的目的是找到那些需要培訓的人，并確定對他們培訓的內容。培訓設計與實施應當涵蓋6W1H的內容，即Why，培訓的目標；What，培訓的內容；Whom，培訓的對象；Who，培訓者；When，培訓的時間；Where，培訓的地點及培訓的設施；How，培訓的方式及培訓的費用。培訓評估應當綜合考慮學員感知、學員學習結果、行為改善和業績提升四個因素。培訓評估的結果應當反饋給個人、直線部門和人力資源部門，個人通過評估結果更加了解自己知識、技能水平的改進，也有利于職業生涯規劃。而培訓部門通過評估結果的反饋為確定下一次培訓的需求及培訓設計與實施提供依據，從而促成有效的培訓循環機制。

就A公司目前培訓現狀來看，首先要改變以問題為導向的培訓模式，即當出現問題、發現薄弱環節影響到企業生產經營活動順利進行時，才進行培訓，逐步建立以勝任素質模型為基礎的培訓體系；其次，編寫一套符合企業實際的培訓教材，改變目前零散的培訓模式。公司應組織企業內部各個系統的優秀員工，特別是有經驗的老員工參與教材編寫，把以往公司的成功的案例和失誤與教訓融匯到教材中。編寫內容不要求大而全，可以從與公司核心業務聯系緊密的、基礎的、公司有能力完成的題目做起，比如安全、質量管理、專業基礎知識和技能等。教材的編寫決不能抱有一勞永逸的思想，在培訓的過程中必須不斷的進行補充、完善、修正，最好每隔2~3年進行一次集中的改編；再者，要逐步建立優秀的內訓師隊伍。內訓師的選擇要由專業知識面寬、工作經驗豐富，又具有較強溝通能力的員工擔任。為了鼓勵大家參與，應該制定內訓師管理制度，明確任職資格和課酬標準。

2.直線部門要把培養員工作為自己工作的重要組成部分

在市場空間大、業務飽和的情況下，直線部門關注的績效指標主要集中在產品任務完成的數量和質量方面，而忽視了員工的培養。從人力資源管理角度來講，基于企業長遠發展的需要，對于員工的培養應當成為各級管理者的首要任務。而培訓是實現人才培養的重要手段。部門主管應該根據公司未來的規劃，制定相應的部門發展規劃，而部門發展規劃的首要內容就是人力資源規劃，基于未來3~5年內部門各個層級確定需要增加的人員數量，建立各個崗位的能力素質模型，對現有人員的能力進行測試，與期望值的差距就會產生培訓需求，進而就產生了未來幾年部門的培訓計劃。各個部門應該將這種明確而清晰的需求以報告的形式傳遞給人力資源部，人力資源部匯總各個部門的信息，然后進行歸類分析，設計公司未來的培訓計劃并組織培訓。部門主管還要積極關注培訓的過程、培訓內容，參與公司制定的培訓計劃的評審，看其是不是你想要的，培訓方式是否合理，培訓效果是不是達到了你的期望等等，如果有偏差，要及時反饋人力資源部。只有部門主管直接、深入的參與才能使培訓工作做到目標明確，扎實有效。

3.抱持正確和積極的培訓態度

對于一個快速成長的高科技企業來說，在管理過程中難免遇到各種各樣的問題。如果公司不加思考一概借助于培訓來解決問題，這是對培訓功能的一種泛化，不僅難以達到公司期望的立竿見影的效果，而且還會導致員工對于培訓概念的混淆和誤解，不利于培訓工作的健康成長。對于企業出現的各種問題，公司應該冷靜分析問題產生的根源，擬定解決問題的方案，從中選擇最優的方案，而培訓僅僅是其中的方法和手段之一，不是適合所有問題的萬金油。要做到這一點，就需要對各級管理者首先進行培訓。轉變觀念，統一思想，正確認識培訓的價值、目的和實施培訓方法，只有這樣，各級管理者才能在同一個層次和語境下討論問題，才能真正地推動培訓工作；其次，要積極發揮管理者在培訓中的支持作用。一般來說，管理者的支持程度越高，培訓效果將越為明顯。例如，部門經理直接參加企業的培訓計劃，將對員工產生強有力的榜樣力量。管理者的支持表現在以下幾個方面：建立適合的行為和學習典范；營造良好的培訓環境；制定受訓員工行為和態度改變的明確期望；鼓勵受訓者在工作中運用培訓所學到的內容；給受訓者提供機會，使他們能夠在工作中運用培訓中所學到的內容，等等。另外，企業還可以制定各級管理者支持培訓的組織期望，促使各級管理者在培訓中積極發揮其責任與義務。

4.逐步建立健全激勵機制

把要我學轉變成我要學的過程是眾多企業追求的目標之一。從A公司近十年的培訓經歷來看，從理論到實踐，建立完成的課程體系，要求老師具備相應的授課水平，完善的培訓效果評估體系的建立固然都很重要，但促使員工真正產生思想轉變的動力在于建立有效的激勵機制。

首先，在公司的薪酬體系中有技能工資部分，但是對于技能公司的制定從來都是部門主管根據主觀判斷確定的，缺少客觀的評價標準和評價流程，員工實際的技能水平無法得到及時有效的評價并在薪酬中得以體現是員工培訓參與積極性不高的核心原因之一。因此，公司要建立公司各個崗位的技能指標體系和評價體系，并且定期組織評價，對于評價結果要及時與技能工資的調整實現聯動；其次，在晉升機制方面，要與員工的培訓相結合。對每一層級的員工都要提出課程培訓要求，只有全部通過相關課程的培訓或獲得相應的資質證書才能夠獲得競聘資格。同時，對于那些學習能力強，專業技能出眾的員工要給予更多的機會；最后，要把培訓作為一種機會。培訓的一項原則就是在最需要的時候對最需要的人進行最需要的培訓。只要公司選派員工進行專項培訓，預示著將要對其委以重任，因此，有機會參加培訓就是一種榮譽，員工會把培訓當作一種激勵。

5.不斷創新培訓方法

在培訓理論和方法指導下，建立企業的培訓體系和師資隊伍，并有激勵體制的支撐，只是具備了良性循環的基礎，正如企業的發展根本在于創新一樣，培訓工作也不例外。要想真正發揮培訓的效能，則必須結合行業、企業的實際情況就培訓方法進行創新，創新才能夠企業的培訓具有生命力。創新并不是公司一定要研究出新的培訓方法，而是就每次培訓是否能選擇合適的方法并且將這種方法應用的淋漓盡致，公司可以就已有的方法進行合理的組合，巧妙的組合就是創新。各級管理者在實施培訓的過程中既要學會因地制宜、因材施教，更要以最大限度的提高班組、項目或部門當前或未來的工作績效為目標。

對于A公司而言，由于年輕的員工比較多，每年要花大量的時間進行安全、質量、基本知識和技能的培養，大多采用課堂講授的方式，然后通過筆試確保大家掌握了培訓內容。如果將課堂講授與其它形式相結合，效果也就大不相同。比如，在生產的車間或實驗室進行現場講解，會使學員的印象更深刻。當然，現場雖然生動，但在一定的時間內接觸的內容有限，可以事先錄制一段生產現場的錄像，其中包括正確的和錯誤的操作，學員可以邊觀看邊討論，就會對學到的知識有完整透徹的理解。如果更進一步，學員可以進行現場模擬操作，由指導老師現場進行指導。這樣，從書面學習到現場和視頻觀摩到實際操作的組合培訓，效果就會很理想。當然，基于現場環境的復雜和個體情緒的變化，對學員還不能完全放手，進入工作崗位以后，按照師傅帶徒弟的方式就工作細節和習慣養成進行長期的培訓。這樣的入職培訓就不是采用某個方法，而是一系列方法的組合，效果就會更好。由于，崗位不同，各個環節的內容和占用培訓的比重也有差異。兵無常勢，一定要隨著環境的改變而改變，絕不能墨守成規。

員工培訓是中小企業一項長期的、常規性的工作，是企業獲得可持續發展的人力資源的一種有效手段，它直接影響到員工的素質和工作績效，進而影響企業整體競爭力。本文對于A公司員工培訓的調查與分析，所反映的現狀與問題不僅具有典型性，更具有普遍性。中小企業培訓工作的現狀、特點、存在的問題及其成因等都是大致相同的，盡管每個企業的具體情況不完全相同，但本文所提出的改進中小企業培訓工作的建議和對策能夠起到參考作用。總之，中小企業在規模上沒有優勢，而要生存與發展，其人才的數量和質量起決定性的作用。通過必要的教育和培訓，幫助員工掌握有效的工作技能，不斷提高企業整體實力和競爭力，是中小企業獲得生存和發展的長久之計。

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