貝爾實驗室科技人才管理之道

● 劉曉君 杜霆宇

貝爾實驗室(Bell Labs)從1925年成立至1996年9月底一直是美國電報電話公司（AT&T）的研發機構。貝爾實驗室以培養原創性人才聞名于世，它是現代信息革命中科技良才云集和帥才迭出的企業研發機構。在其80余年的過程中，提供了絕大部分重要的現代通信技術，如晶體管、通訊衛星、數字電子計算機、仿真語言、UNIX、C.C++等諸多發明。貝爾實驗室在人才培養、成果轉化、創新文化等方面都積累了豐富的經驗，值得我們學習和借鑒。

一、組織機構和總裁遴選

眾多科技精英加盟貝爾實驗室的研發工作，是該室獲得一系列杰出成就的最重要原因。貝爾實驗室科研隊伍規模很大，1998年金融危機前，研發人員規模一直呈線性增長趨勢，2001年，研發人員總數約19000人。到2004年時，貝爾實驗室的工作人員近30000人，而其中博士達4000人，碩士10000多人。

國外的工業實驗室，既參照高校實驗室研發模式，同時又作為企業的一個組成部分，按照企業機制運行。貝爾實驗室的組織結構由總裁、副總裁、基礎研究部、技術發展部、質量監督部、運營部等組成，按照企業的慣例設置管理崗位。在高層，設董事長、總裁各一名，副總裁及總監若干人，總裁相當于實驗室主任或研究院院長；在中層，設研究指導、部門經理及專門研究室主任，攻關團隊是一個彈性組織，一般可跨部門調集力量，攻關時設立，完成任務就撤銷；在基層，有項目負責人（或課題領導人）及各種服務保障機構。

通常，人們往往將科技成就歸功于科學家，而在貝爾實驗室，更充分肯定管理人員的重要貢獻。中層及以下的管理人員良好的服務工作，保證了研究工作的順暢運行。實驗過程中，涉及人、財、物、產、供、建等的大量事務工作，都是由中下層人員來保障的。沒有這個保障系統，一線研究人員的工作效率也不會高。貝爾實驗室按照系統工程的理念，使各個環節的工作相互配套，各個工作環節上的工作人員和諧工作。貝爾實驗室的管理者認為，如果把優秀的科學家比作一粒“良種”，則良好的科研環境就是“沃土”，正是各級各類管理人員營造了這片“沃土”。

貝爾實驗室一般按照各個時期的主要研發方向，來選擇在該方向上卓有成就且富于組織管理能力的專家來出任總裁。一般說來，總裁既要充分理解貝爾當前的使命，了解當前世界科技發展的動態和新的增長點；又要審視實驗室當前存在的問題，找出新的突破方向，幾乎歷任總裁在開拓新研究領域上都有重要貢獻。

貝爾實驗室的歷屆總裁都有博士學位，至今已經有10任總裁，他們就任總裁以前已分別在該室工作22年到36年不等，最年輕的45歲，最年長的61歲，并且有幾任總裁曾經獲得過諾貝爾物理學獎。他們一般都是產業界、學術界很有聲望的人，不僅有較高的學術聲望，而且具有較強感召力和卓越的組織能力。他們中許多人曾先后在國家的科技機構和國防機構中擔任過要職，他們的經歷使得他們能夠高瞻遠矚，擁有廣泛的社會聯系，有利于扶植年青研究者開展工作。很多時候的“組織團隊”、“攻關小組”，各路專家的“配對”、“焊接”，很大程度上依靠的是他們權威的號召力和各路專家對他們的信任，而不是靠簡單的一道命令，對于一些前瞻性的研究更是如此。總裁要領導一支龐大的科研隊伍，其最重要的素質就是善于與人共事，能夠傾聽各方面的意見，并有效地組織所有人去從事創造性的工作，同時要善于發現、培養或從社會上網羅杰出的領軍人物，營造激勵創新的治學環境等等。

貝爾實驗室的總裁一般都要有奉獻精神。出任領導職務以后，必須與原課題研究工作脫離，獻身于其管理崗位，不論他對原有研究多么熱愛或有多么濃厚的興趣。作為總裁其最主要的作用是引領大方向，使大家最大限度地發揮潛能，而不局限于某一具體課題的研究。他要為其機構爭取經費、設施，開拓各種渠道，排除來自各方面的干擾，營造理想的科研環境，確保產出豐碩的科研成果。

二、人才管理與激勵

（一）貝爾實驗室總裁的人才觀

貝爾實驗室歷屆總裁都明白科技人才對科學研究的重要性，因而特別重視人才的選擇和培養。在貝爾實驗室的大門入口處寫著這樣一段話:“創新是貝爾實驗室傳統的核心所在，我們正在賦予它以新的含義……我們的創新模式是簡單的：將世界上最有才華的技術專家和經營人員組成團隊，給他們所需要的工具，允許他們瞄準創造性的新解決方案，滿足客戶的需要”。這是貝爾實驗室多年來科技創新經驗的高度濃縮。

貝爾實驗室第一任總裁F.B.尤厄特（Jewett）（1925-1940）早在1944年就曾經因為短缺科技人才而大聲疾呼，“我愿舉起警旗……我們處在沒有經過訓練的人加入研發班子而面臨構建研發機構的危險。實驗室沒有好的人才在其中工作，會造成嚴重的危機”。他在擔任貝爾實驗室總裁直到去世，只要談起貝爾實驗室和美國的工業研發時，就強調人才的重要性。

第四任總裁J.B.菲斯克(1959~1971)在談到貝爾實驗室成功的三個因素時，其中之一就是“合適的人”。所謂合適的人，也就是能進行科技研發工作的人才。第六任總裁I.M.洛斯指出，貝爾實驗室“使命的成功決定性地依賴于個人的貢獻”，其“科技實力來自于單個人的杰出”，即使越來越多的計劃是跨部、室和各副總裁管轄的范圍，而“成功仍然依賴于個人的貢獻”。第八任總裁D.C.斯坦澤恩(1994~1999)在20世紀90年代以來，甚至把貝爾實驗室在世界上居首要地位歸于其“人才和技術的杰出”。

與此同時，歷任總裁還非常注重培育有利于創造的環境。第一任總裁的尤厄特說過，“所有豐產的學科，無論基礎的還是應用的，其本質都是創造性的，是人類心智運作的結果，都是在最大自由的氛圍中最茂盛地繁榮起來的。沒有―個人或小組能事先預計別人頭腦會產生什么東西，我們不能限制人們去產生新的想法，我們最可能做的是為創造性努力提供有利的環境”。

第三任總裁M.J.凱利(1951-1959)頗有遠見地提出科研人員的研究方向和組建攻關團隊的必要性，并且對團隊給予充分的自由。他說:“我們對維護自由的氛圍和激勵求學問的科研興趣所需要的環境給予更大的注意。”貝爾實驗室在20世紀60、70年代時被國際科技界公認為是研發圣地，究其原因是與貝爾實驗室致力于為科研人員營造良好創造環境密不可分的。

（二）為科研人員創設良好的科研環境

縱觀貝爾實驗室80余年來取得的巨大成就，選擇和培養人才對其創新基因的形成和生長是極其重要的，但這只是該室成功的主要因素之一。基因之所有能夠發展成種子，再被培養發芽、成長、開花和結果，還需要良好的環境條件。貝爾實驗室被諾貝爾獎得主朱棣文稱為“研究者的樂園”，在這里不僅重視人才的選擇和培養，而且對于人才成長和潛能的充分發揮也提供了良好的環境，并在長期運作中形成了優良的傳統，這也是貝爾實驗室能夠吸引眾多杰出人士來此工作的一個重要原因。這里所說的環境一是指“硬環境”，如經費充足、設施先進、創制新儀器設備能力強等等；二是“軟環境”，指研究氛圍有利于充分發揮個人的創造力，團隊合作好，組織管理及工作效率高，等等。個人的天賦加上環境，造就了貝爾實驗室的神話與傳奇。

從硬件環境來看，貝爾實驗首先具有穩定的經費來源，使得科學家不必每年花費大量精力為申請國家科學基金而四處奔走。在貝爾系統內部，也沒有繁雜的立項手續；總公司只提了“以最低成本為用戶提供最優質的服務”的研發宗旨，具體研究課題由各部門根據需要選定。貝爾實驗室內雖設有“研究指導”一職，但也主要是確定各個時期研發的大方向，從不指定立項。他們認為“挫傷科學精神的一條確定無疑的途徑就是：上面指定的科學探索”。公司是用“撒大網、選良種”的辦法，尋找發展公司的新途徑。其次，先進的儀器設備和強大的自制新研究設施的能力，使科學設想能夠得到迅速的推進。貝爾實驗室每年有35億美元左右的經費，足以支持購置最好的研究設備。此外，在前沿科學的原創性研究中，通常沒有現成的適合新科學思路的研究設備和儀器，需要自主研發創造。貝爾實驗室的優勢在于，除了自身有強大的儀器工廠外，貝爾系統內部的諸多高新技術企業都擁有雄厚的工程技術力量和先進的生產設備，為研發新儀器提供支持，其這種能力比一般大學強得多。這種強大的創制新儀器的能力，使最初的科學構想能夠很快付諸于實驗，在同行的創新競爭中捷足先登。

從軟環境來看，貝爾實驗室為創設良好的研究環境做了許多工作。個人的創造性靈感往往來自“研討和交流”并從中發現杰出的想法。貝爾實驗室定期組織各層次的學術報告、研討會，同時也鼓勵員工內部日常的學術交流，甚至把許多生活和休閑場所如餐廳、咖啡室等設計成便于討論和交談的場所,良好的氛圍使得很多新的想法在輕松的交談中涌現出來。如朱棣文用激光冷凍法捕獲原子的想法就是源于在餐廳里的閑聊。在貝爾實驗室，研究室與窗外花園野景交融，形成了輕松自然的環境。甚至貝爾實驗室的建筑設計也適應組建各種團隊的需要，房間的間壁設計成了可按照需要自由移動和調節的，可以快速變成各種大小不等的空間，便于研究人員根據自己的需要進行改裝和整合。即使改裝實驗室也無需打斷正在進行的研究活動。

貝爾實驗室對于治學環境和氛圍的這些做法，在其80余年的發展史中證明是成功的，并形成了一種公認的規范和標準，在美國甚至在世界科技研究領域得到了普遍的采用，對現代科學和技術革命的蓬勃發展起到了重大的推動作用。

（三）貝爾實驗室的人才激勵

貝爾實驗室系統內部有一種 “研發經費與銷售收入掛鉤”的機制。大體上以銷售收入的4.0%—5.0%作為研發經費，亦即貝爾實驗室的年度經費。這一“掛鉤”機制，使得貝爾實驗室擁有穩定的經費來源，從而使研究規模日益擴大。長期以來，雄厚的經濟支持加之寬松的研發環境，使研究人員擁有廣泛的自由度，能夠自主地選擇有興趣的研究課題，并產出具有創新性的成果。

與此同時，貝爾實驗室在研究選題上，充分尊重個人的專業特長和興趣，既支持與發展通信有關的選題，也支持暫時還看不到應用前景的選題，容忍失敗，鼓勵創新。這是一種激勵個人主觀能動性的機制，使貝爾實驗室涌現了許多世界一流的科學和技術成果。例如，華人科學家朱棣文進行的“用激光冷卻法固持單個原子”的研究，就是在貝爾實驗室進行的，后來獲得諾貝爾物理學獎。貝爾實驗室培養出的11位諾貝爾獎得主，其中不少研究成果并未直接用到貝爾系統的技術開發和產品生產上，但卻給貝爾實驗室帶來了巨大的聲譽，彰顯出其高度的科技研究水平，同時也給市場拓展帶來益處。

另外，在貝爾實驗室，研究人員的奉獻會獲得豐厚的回報。一方面是物質上的，其工資待遇要比大學里的高，麻省理工學院一位講師應聘到貝爾實驗室兼職參加研究工作，每周去兩天，其報酬是大學里工資的1.5倍。此外，當做出成績時還有專項獎金；另一方面是精神上的，在貝爾實驗室進行的研究，一般都處于同行業中的前沿，其研究的學術影響大，企業受益多，社會公眾認知度也比較高，許多研究人員由此成為有重要影響的人物，感受到了自己的人生價值，獲得自我實現的快樂。

除此之外，貝爾實驗室作為一個企業的研發機構，卻是按大學研究的學術活動來定位的。在大學的學術研究必須思想活躍，研究成果需要發表論文，以利于學術之間的交流和競爭，但在過去企業研發機構看來，發表論文意味著將自己的秘密公布于眾。貝爾實驗室打破了企業性研究機構的保密性，允許其科研人員在申請專利后公開發表論文，并鼓勵科研人員參與各類學術組織，進行學術交流。這一決策非但沒有帶來泄露機密、影響公司效益的后果，相反卻擴大了自身的影響，促進了科研人員間的交流，發現并匯聚了更多的研究型人才，刺激了更多研究成果產生，從而使其成為一個激勵創造性、成就卓著的研發機構。正如諾貝爾獎獲得者R.W.安德森所說：“在工業研究實驗室，你必須有能力發現一個以任務定向的工程師不能看到的地方，在貝爾實驗室，我們有范圍廣泛的自由度和寬松的研究氛圍，我認為那是很好的。我們必須保有科研人員在觀察其認為值得研究的問題上的自由，我們也必須保有這樣的人員，讓他們主動進行可能成為有用發明基礎的那些研究。最后，我們還必須有與按任務定向運作直接聯系的人員”5。安德森能夠獲得諾貝爾獎和美國的最高科學獎很大程度上受益于此。

三、創新閉循環機制

AT&T和朗訊科技兩大公司的成功，究其根源在于貝爾發明電話時就播種下良種――科技創新基因。電話的發明經歷了“科學家――聲波與電脈沖轉換”，“發明家――電話專利”，“企業家――資本”組成的科研、技術和產品創新、電話企業的三個階段。與許多工業實驗室不同，貝爾實驗室一貫重視基礎科學研究，其基礎科學研究幾乎囊括了通信領域中對于技術應用而言的基礎性研究。貝爾實驗室是從發明電話開始的，電話的發明是無法僅由經驗和嘗試產生的，必須先從聲學、電學、機械學等學科研究著手才能實現。發明電話之后，從近程到遠程，從有線電話到無線電話以及衛星通信、光纖通信、移動通信和無線通信網的發明，都是以先進的電子學、光電子學、光技術、無線電學以及網絡科學的知識和理論為基礎的。特別是由通信技術向控制技術、半導體和激光技術等領域的擴展，如果沒有相應的科學知識的突破是無法實現的。

對基礎研究的重視，使貝爾實驗室逐漸形成一套獨特的創新“閉循環機制”。即從基礎研究起步，從其成果中選擇有應用前景者，組織“團隊攻關”，形成設計或模型，然后交由生產部門生產，再由營銷部門投放市場，并將市場反映及新需求反饋給基礎研究部，作為再選題的一個條件。

這種創新信息的循環，全部在貝爾系統內部的部門間進行，避免了社會上那種基礎研究、技術研究、生產、銷售不在一個單位所造成的互不配合的狀況。在總公司的統一調度下，甚至組織基礎科學家和應用部門工程技術專家“配對”、“焊接”，使成果的轉化短程化。

貝爾實驗室有一系列的措施來實施“創新閉循環”和“創新成果轉化的短程化”。例如，貝爾實驗室設有專門的“市場工程師”一職，負責向基礎研發部門反饋市場需求，促進研究工作更貼近市場需要。又如，對基礎研究成果中有應用前景的成果，組織強大的攻關團隊，進行技術研發和產品開發，把理論方面和應用方面的眾多科學家和工程師組織起來攻關，他們將此稱之為“配對”和“焊接”。這種方式使得在許多環節上信息能夠雙向流動的，信息下游的反饋意見直接促使信息上游提高質量。由于這種閉循環機制的存在，使貝爾實驗室創新成果的成果轉化率高達80%~90%。

貝爾實驗室在長期實踐的基礎上形成的閉循環機制無疑成就了貝爾，從而實現了選題市場化、產業周期最短化、風險和成本最低化、成果轉化率最高化、總體收益最大化的策略，使其在激烈的科技競爭和市場競爭中長期立于不敗之地。

1.F.B.Jewett，The Future of Industrial Research:The View of A Physicist，in“The Future of Industrial Research:Papers and Discussion”[J]，Standard Oil Development Co.，1945.P23.

2.I.M.Ross，Bell Labs New[J]，1980.

3.眭平：《實驗室的科學觀》，載 《自然辯證法研究》，2008年第9期。

4.M.J.Kwlly，Proceedings of the Royal Society[J]，1950，P291.

5.Anderson P.W.Bell Labs Record[J]，1983(6).