競爭性選拔人才催生干部隊伍建設的內在動力——以上海建工集團為例

● 喬 聰 王春銀

競爭性選拔人才催生干部隊伍建設的內在動力
——以上海建工集團為例

● 喬 聰 王春銀

上海建工集團股份有限公司在企業實踐過程中積極探索和創新干部選拔任用機制，把競爭上崗和擇優聘任作為選拔干部的重要方式。經過多年的實踐，不僅增強了領導干部的責任意識，也提高了職工群眾的關注度，取得了一定的成效。

競爭擇優機制 競爭性選拔人才 上海建工集團

上海建工集團有著50多年的發展歷史，1993年底改制為上海建工（集團）總公司。2010年5月實現集團核心資產整體上市。該公司把競爭上崗、擇優聘任作為選拔干部的重要方式，并在實踐中不斷完善競爭擇優機制，提高了企業選人用人的公信力，一批優秀人才得以脫穎而出。

一、工作背景

目前，集團競爭性選拔人才已向各層面的經營者群體和各專業的管理崗位鋪開。僅從集團所屬子公司層面，先后就組織過23家企業110場次的競聘或選聘答辯會，參與的人數達到240名，進一步盤活干部隊伍和人才儲備的源頭。集團采取競爭性選拔人才，基于以下四個方面的因素：

1.核心資產的整體上市給干部能力素質建設帶來新挑戰。集團核心資產整體上市，使集團股份公司不再是單一的國有企業，而是成為一個倍受關注的公眾公司。股權、資本結構和核心業務的變化，對干部能力素質建設的要求越來越高，尤其對各級經營者群體和主要經營者來說，既要對搞好企業充滿信心和決心，又要具備把握大局、科學決策和領導管理企業的能力。

2.產業板塊協同發展給干部配置結構提出新課題。集團在“十一五”規劃提出將提升總承包、總集成能力和實現地域經營、產業鏈拓展作為主要目標。“十二五”規劃又進一步明確把堅持突出主業、聯動發展，建設具有國際競爭力的大型建設集團作為重要任務。集團積極構建建安、房產、工業、投資等產業發展的新平臺，并相繼得到園林集團、外經集團和市政設計總院的加盟，順利實施聯合重組，形成了較為完整的產業鏈。產業板塊的協同發展，亟需提高資源的整合能力，特別是加強人才資源的集成和干部隊伍的優化配置。

3.“三個市場”不斷開拓給各類人才健康成長搭建新舞臺。近年來，集團著眼于“后世博”的持續發展，提出加快實施“走出去”的經營戰略，在上海市場保持強勁發展勢頭和高端項目市場占有率的同時，加大國內地域結構的調整，并圍繞“1+5+X”經營格局，加強“一司兩地”建設，逐步形成長三角、珠三角洲、京津地區和東北地區等重點區域市場，積極向成渝地區、中原地區市場開拓；境外市場在鞏固東南亞、非洲等傳統市場的基礎上，也開始涉足歐洲市場。“三個市場”不斷開拓，這就要求既要選拔一批能以四海為家的“走出去”領軍人才，又要在當地培育一批屬地化的成熟人才。

4.國企干部管理新要求和干部隊伍新老交替給加快選拔優秀青年人才提供新契機。近年來，集團不僅面臨著各級領導班子的結構優化，而且集團層面的干部選聘也面臨新的要求，比如說，市委組織部、市國資委黨委已經明確市管企業董事會可以選聘行政副職領導人員，需要認真學習、積極領會、把握程序、規范運作。同時，隨著 “老三屆”逐步退出領導崗位，為了穩步推進干部新老交替，需要加快選拔一批優秀中青年干部，重視加強后備人才梯隊建設。

二、發展軌跡

為了不斷深化干部人事制度改革，探索和創新干部選拔任用機制，上海建工集團積極有序推進競爭性選拔人才，取得了一定的成效。

1.由點至面，從試點向多層面推開。集團引入干部競爭上崗機制最初是在上世紀九十年代末開始嘗試，率先在中小型企業的經營管理班子試點進行。在取得成功經驗的基礎上，又逐步在集團所屬子公司推開。這些單位中有的是全資控股企業，有的是多元投資企業，有的是經營者群體持股企業。同時，還積極向第三層次企業推進，形成在投資主體多元化和多層面企業良性發展的態勢。

2.由易至難，從助理、副職等崗位向主要經營者崗位延伸。為了使競爭性選拔人才扎實有效開展，集團堅持先易后難、循序漸進，從擬提任的助理、副職崗位等向主要經營者崗位延伸。尤其是這些年來，不失時機地組織好對集團所屬企業的董事長、總經理崗位的選聘工作。集團黨委明確指出凡各子公司領導班子任期屆滿、主要經營者易人，都采用這一方式，進行述職考核、擇優選聘，實現難點突破。

3.由表及里，從經營者群體向關鍵管理崗位干部逐步覆蓋。在競爭性選拔人才從各級經營者群體全面推進的同時，集團和各子公司也有條件地在一些關鍵管理崗位干部中逐步覆蓋，尤其對兩級企業核心層的職能部門負責人普遍采用這一方式。去年上半年，還從集團層面首次探索嘗試了集團總工程師崗位的擇優選聘，為建立完善科學的競爭性選拔干部機制、規范企業法人治理結構積累了有效的經驗。

三、基本做法

為了確保競爭性選拔人才的工作質量，擴大選拔任用干部的視野，集團以公開、民主、競爭為原則，主要采取“四個結合”的方法：

1.堅持公開招聘與民主推薦相結合，開好群眾民主推薦會。集團組織競爭性選拔人才，一般采用兩種方式：一種是公開招聘、競爭上崗。即公開崗位、公開職數、公開任職條件，面向全集團或社會張榜告示，并采取多人競爭方式擇優產生；另一種是民主推薦、選聘上崗。即通過召開民主推薦會，組織本單位領導班子成員、基層領導和條線負責人等填寫推薦表，將推薦票相對集中的同志作為預備人選，參加民主推薦會人數一般在七、八十名，部分單位擴大到百余人范圍。在公開招聘過程中，為鼓勵更多有志向的優秀人才參與競爭，集團兩級黨委重點加強宣傳動員并接受業內外的應聘者報名，然后再組織考核遴選、競爭擇優上崗。比如說，建工設計院去年分別招聘一名副院長和一名總工程師，崗位公開張榜后，有多名同志應聘，4人入圍，最后2人通過競聘答辯被擇優選聘。近年來，集團更多的是通過民主推薦等方式，一般推薦票相當集中的采取選聘方式，推薦票比較分散的則組織多人競爭，使這些人選具有廣泛的群眾基礎和基層認可度。

2.堅持訪談考察與民主測評相結合，加強干部綜合素質考核。對于已被確立參加競爭性選拔的主要對象，由上級組織部門進行個訪考察，重點訪談被考察人選在思想作風、工作業績、廉潔自律和群眾觀念等方面的現實表現，充分聽取訪談人的評價性意見。同時，還組織填表評議，由被訪談人填寫《訪談考評表》，再次組織民主推薦，在設定的“推薦”或“不推薦”欄目中打“√”；同時以德、能、勤、績、廉5個評價項為主要內容，按照優秀、好、較好、一般4個檔類進行測評，并作為組織部門形成對被考察人的考察材料的參考依據。集團黨委還注意對子公司黨政主要領導人選采取擴大考察和聽取意見的范圍，新加盟到建工集團的市政設計總院，去年組織對黨委書記、總裁人選等崗位的推薦考察時，征求到基層所有正職領導和部門主要負責人的意見。今年上半年，結合各子公司領導班子三年任期內的綜合考評，重點組織了對四建公司董事長人選、安裝公司總經理人選的推薦和考察意見，既擴大聽取基層意見的面，也比較能夠集中大家的意愿。

3.堅持專家評價與職工評價相結合，組織應聘履職答辯會。參加應聘者答辯會，由上級有關領導和有關部門負責人等組成的專家評委與由本單位領導班子成員和中層干部組成的職工代表評委，按照1比2的比例結構組成。專家評委和職工代表評委的意見，都將成為應聘者能否被擇優選聘的重要依據，而運用這一配置構成的答辯會，則能夠更多的聽取到職工群眾的意見。近幾年來，集團先后組織對二建公司、機施公司、華建廠、外經集團、海外事業部和安裝公司等單位的董事長或總經理人選的競聘或選聘答辯會，通過這些“考場”的測試和考核，增強了應聘者的責任感和事業心。答辯會的過程，也成為答辯對象同與會者共同探討和謀劃企業更好發展的過程。同時，對子公司黨群組織負責人的選拔，除了按規定的要求進行換屆，通過“公推直選”產生外，一般的組織任免也要通過選聘程序，組織公開答辯。

4.堅持黨管干部與行政選聘相結合，分類實施崗位擇優聘任。在組織競爭性選拔人才的過程中，集團將“黨管干部”的原則貫穿于選拔工作的各個環節。從黨委角度，主要是管選拔干部的程序，負責對應聘者入圍預審，落實對應聘對象考核測評，組織應聘者答辯會。黨委領導對應聘成功者進行任職前的談話和廉潔自律的談話，保證選拔過程能夠堅持德才兼備、以德為先、注重實績、群眾公認的用人標準，體現公開、公平和公正性，使更多在基層一線和艱苦崗位的優秀干部進入組織的視野。與此同時，我們充分保證董事會等法人治理機構對干部任用的基本權職，比如對于企業行政領導人員的選聘，集團黨委領導事先聽取所屬單位黨政主要領導的意見，同時經本單位黨委會集體討論并報集團黨委預審通過后，由董事會按照規定的程序和權限，辦理聘任手續，明確聘期，實行聘后管理。

四、幾點啟示

經過多年來在競爭性選拔人才中的探索和實踐，使領導干部的責任意識得到增強，職工群眾的關注度普遍提高，受到集團上下的廣泛認同，并取得以下三條啟示。

啟示之一：競爭性選拔人才需要有比試高低的擂臺，能夠更多的了解和把握應聘者對事業所持有的一種執著、信念和責任。競爭性選拔人才，是以擺擂臺的方法實行“賽場選優”，使參與競聘的同志能夠自主選擇崗位并有干好工作的內在動力。特別在組織主要經營者競聘過程中，不少同志為形成自己的履職報告，學習大量文件，查閱相關材料，認真梳理今后的工作思路，公開答辯中有自我加壓、自我挑戰的勇氣，既體現一種自信心，又反映高度責任感，這對確保企業持續健康發展、確保國有資產保值增值至關重要。

啟示之二：競爭性選拔人才需要有進賢選才的舞臺，能夠從中進一步挖掘和發現一批敢于擔當的新人。競爭性選拔人才，是為進賢選才搭建的舞臺，為符合條件的人創造了平等參與的機會。從組織角度，打破框框，選賢用能，在競爭比較中擇優。從個人角度，通過“過五關斬六將”，在“賽馬場”上勝出，讓上者服眾、下者服氣，保證了干部選拔工作的公平公正，也有利挖掘和發現一批新人，尤其是給青年人快速成長提供機遇。經統計，被擇優選聘中年輕干部占到七成，正職領導崗位60年代出生的中青年干部已逐漸成為主體，使各子公司領導班子中形成以“60后”為中堅力量、“70后”為重要補充、“80后”為基本儲備的梯次結構。

啟示之三：競爭性選拔人才需要有群眾參與的平臺，能夠讓當選者取得組織放心、干部信任和職工滿意。競爭性選拔人才，是把群眾參與貫穿于始終的平臺，有利于實現干部選拔任用的陽光運作，從源頭上克服了“少數人在少數人中選人”等現象，從“自己看”變成“眾人看”。尤其是涉及到主要經營者及經營生產等關鍵崗位，事關企業持續穩定發展，事關職工切身利益，從各級黨組織到每個參與過程中的干部職工關注度高，從當選者到落聘者也能夠在競爭性選拔工作中找到它的認同點。

上海建工集團）

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