構建人性化和規范化相容的公正組織*

● 吳清津 王秀芝 胡曉紅

一、組織公正是透明化時代的企業生存法則

公正是社會進步的一種價值取向。近年來，越來越多公正理論研究者指出，人們不僅會出于利己動機，關心自己是否得到企業的公正對待，而且會出于道義責任感，關心他人是否得到公正的對待。員工們總是用敏銳的眼睛審視企業的各項人力資源管理決定是否公正。同一個企業的員工會對組織公正性形成相似的看法，如果組織對某位員工違反了公正性準則，其他成員也會認為“他們”遭到了組織不公正的對待。這些判斷和感受決定了員工對組織公正氛圍的評價，進而影響他們的工作態度和工作行為（Colquitt,2004）。

在今天這個透明化的時代，這種審視正在跨越企業的邊界。隨著公民社會的發展，人們不僅關注企業產品的質量和價值，還越來越關注企業在勞工保護、商業道德等方面的表現。現代信息技術賦予公眾前所未有的信息獲取和傳播能力，人們能夠從多種渠道調查企業的運營狀況，自由評議企業的經營行為。一旦他們發現企業的舉措有違公平公正，就會通過社交網絡或媒體披露這些舉措，把企業置于輿論的風口浪尖。不久前，南京一家五星級酒店的洗碗女工因打包客人留下的剩菜給兒子補營養，被酒店以盜竊為由開除。酒店的人事決定引發了非議，網民迅速搜索和散播事件的來龍去脈和細節，為洗完女工鳴不平。結果與酒店整頓內務的初衷相距甚遠，酒店被扣以“沒人性”的罵名，苦心孤詣塑造的形象遭受挑戰。

由此可見，“組織公正”正在逐漸演變為社會公眾評判企業優劣的標桿之一。過去屬于企業內部事務的人力資源管理工作，如今成了公共信息，可能隨時引發公眾爭議甚至是拷問。企業因應時代趨勢的必由之道是構建人性化和規范化相容的公正組織，確保人力資源管理實踐在決策結果、管理程序、人際交往、信息傳遞和解釋上滿足甚至超越員工對組織公正的訴求，經得起公眾檢閱。

二、公正是人性化管理和規范化管理的共同要求

在洗碗女工遭開除的事件中，許多人批評酒店借《員工手冊》中“盜竊財物”之名，為了維護酒店的“體統”殺雞儆猴，所謂的規范化管理缺乏人性，冷酷無情。有些人反駁，同情不能代替規則，人性化管理會引發其他員工效尤，弱化規章制度的嚴肅性，給酒店帶來毀滅性后果。這些爭議把人性化管理和規范化管理完全對立起來，折射出人們的理解偏差。

人性化管理包含很多要素，如尊重和關懷員工、為員工提供成長與發展機會、制訂員工的生涯規劃、采納企業與員工的雙贏戰略等。人性化與人情化的區別在于，人性化管理不僅把人的需求作為所有管理決策的出發點，還用制度保障人的各種權利，以最大限度地實現公正的目標。企業內越公正，不公平的現象越少，就意味著企業越是人性化（陳嘉明，2009）。

規范化管理是以規章制度為依據，嚴格控制每個崗位、每份資產和每個時刻的業務活動，提高效率和效益的一種“剛性”管理模式。規范化管理的前提是有公正的規章制度，不僅制度內容要系統、公平、科學，制度的制定程序和執行過程也要公開、公正。人手一份《員工手冊》是規范化管理的一種手段，但不是全部。企業的規章制度需要明確地覆蓋每個崗位角色承擔的工作內容、方法和程序，以及工作質量要求、資源配置權限和相應的責任。如果酒店要防范員工私留顧客剩菜的負面影響，就應制訂剩菜處理管理條例，并在實施前與員工充分溝通。企業跳過這些程序，隨機地處罰違背企業期望的員工，再援引現有規則牽強地為開除決策正名，也沒有給員工提供申辯的機會，是一種“偽規范化管理”。偏離了公正的規范化管理會讓員工感到“欲加之罪，何患無辭”，破壞規章制度的權威性，使企業內彌漫職業不安全氛圍。

綜上所述，公正是人性化管理和規范化管理的共同要求。企業應該用組織公正理論指導人力資源管理實踐，制訂符合人性客觀要求的業務流程、崗位權責、考核標準、獎懲依據、決策程序和實施辦法，用公正的規范化管理保障員工對尊重和發展的需要、對自我價值的追求，用人性化管理感召員工遵循和維護組織制度，實現企業有序運作與員工全面發展的統一。

三、營造正面組織公正性氛圍的思路與策略

迫于利益相關者的壓力，企業往往把避免組織不公的負面效應作為公正性建設的重點。消除不公固然重要，然而，企業必須意識到如果把落實組織公正性狹隘地理解為消除組織不公，就會偏離人性化管理的目標，使公正性建設流于形式。例如，在被動公正的思想指導下，管理人員在做出對員工不利的決策時，通常會采用狡辯式的解釋方法，以自己無法控制環境因素或規章制度為借口，盡力推卸自己的責任，而不是向員工解釋自己的決策思路和決策依據，論證自己的決策合理性，其結果反而降低了員工的公平感。培育正面的公正性氛圍要求企業時刻從“怎樣做才能更公正”的視角，審視企業的管理決策和規章制度，采用有助于培育員工個體和企業正面能力的方式，將公平性滲透到日常工作之中（Greenberg，2007）。

組織公正性包括三個方面的內容：決策結果公正；用于決定結果的方法和過程合理，決策所依據的政策和程序公正；管理人員與員工的人際交往公正。這三個方面對提高員工感覺中的組織公正性都不可或缺，但它們對營造組織公正性氛圍的作用和適應范圍有所不同。管理人員在實踐中需注意以下問題，才能把人性化和規范化管理更好地結合起來。

（一）提高結果公正不足以構建公正的組織

中國是個人情社會，許多企業在人事決策中存在主觀性和隨意性。結果公正與否成為員工首要關注的方面。員工會對自己與他人的“得失之比”進行比較，判斷結果公平性。如果感到自己的“得失之比”低于他人，員工會感到不公，甚至憤怒。例如，在洗碗女工遭酒店開除的事件中，被開除女工質疑“其他員工也留剩菜了，為什么指責我盜竊”，進而對酒店提起訴訟。因此，企業需要準確評價每個員工的功過，盡量在評聘、薪酬分配、獎懲等決策中使每個員工的收獲和付出相對等。然而，正如公正性研究的著名學者Greenberg所言，組織內只有不同程度的分配結果不公，沒有絕對意義上的高度結果公平。與他人相比，員工的得失之比過高或過低都會導致心理失衡，結果公正的主要作用在于消除員工的負面反應，給員工帶來中性的滿足感，而不是喜悅或幸福。如果員工認為管理人員本可以采取其他更合理的決策程序，做出不同的決策，使員工獲得較好的結果，就會對當前的決策結果產生負面反應（Folger,2001）。因此，要營造正面的公正氛圍，管理人員必須更多地關注決策過程，通過規范化的決策程序和人性化的交往行為，促使員工對決策結果做出公正的判斷。

（二）透明機制保障管理科學化和人性化

進入網絡社交時代，人力資源管理發展的一個重要趨勢是由保持隱秘逐漸走向開放和透明。企業向員工公開人事政策，公布決策過程、決策結果以及決策理由，建立信息披露渠道，讓感興趣的員工能公開查證企業決策各階段的執行情況。例如，員工可以在網上查看企業的人力資源配置計劃、人力資源成本、績效量化標準、獎懲政策，以及自己的薪金明細、累計福利等等。把管理機制放置在員工的公共監督下，可以讓員工相信他們能防止管理人員的私利或偏見影響管理決策，敦促管理人員正確運用權力，消除決策的隨意性和主觀性，并讓員工看到修正錯誤決策和完善決策程序的可能性，從而提高企業規章制度的公信力和規范化管理的有效性。此外，這種開放姿態能讓員工感覺到企業確保做出正確決策的決心，增強員工對決策過程的控制感，引導員工根據企業的政策意圖調整工作行為，而不是把精力耗費在猜疑和內訌上。企業越努力消除組織內透明化的障礙，越可能減少人性弱點對管理機制的侵蝕，為張揚人性的正面力量創造條件。

（三）辯證運用發言權滿足復雜的人性要求

每一個社會人都重視自己在團體里的價值和尊嚴。擁有發言權不僅意味著員工可以促成自己滿意的結果，而且意味著員工有機會控制企業決策過程，贏得其他成員的認可，滿足員工作為團體成員的社會情感需要。因此，吸納員工建言、允許員工申辯的決策程序更容易被員工認為是公正的，結果也更容易得到支持。企業應在人力資源系統中提供正式的發言權，例如，通過網絡開放式討論，建立上下級對話制度，在出臺政策、發布考評和獎懲結果之前，保障員工發表觀點并進行論述的權利。但是，管理人員也要警惕發言權的倒U型效應。組織公正性研究成果表明，人性是復雜的，發言權與員工的感知公平和結果滿意度不是簡單的線性關系，管理人員時時征求員工意見會讓員工認為其逃避責任。每個人的發言機會大了，意味著每個人都要去聽取其他人的意見，自己的意見反而得不到充分體現。所以，企業制度設計的關鍵不是盡量授予員工發言權，而是讓員工感受到發言機會，看到個人發表的意見對決策結果的影響，相信管理人員會傾聽并慎重考慮他們的主張。

（四）用公正的人際交往推進規范化管理

規范化管理的核心是貫徹規則和程序，使管理有序化。推進規范化管理最棘手的挑戰是協調企業規章制度與情理、員工價值觀和社會道德規范之間的矛盾。如果員工不認同或不理解企業為何做出這些規定，規范化管理就會徒有其表。員工只是覺得自己不得不屈從企業的規則和程序，而不會真正改變自己的行為。許多研究成果表明，管理人員在決策過程中，禮貌對待員工，尊重員工的權利，及時、誠實地向員工解釋自己的決策思想和決策結果，即便管理人員做出處罰、減薪、否決提議等對員工不利的決策，員工也比較容易接受企業的規則，相信按規范程序得出的決定是合理的。換言之，管理人員遵循交往公正性，可以向員工“營銷”企業的規范化管理。

曾兩度榮獲美國國家質量獎的Ritz Carlton酒店推行嚴格的規范化管理，要求員工必須在十八個與顧客相關的主要流程上，把缺陷控制在百萬分之四以下，通過高效的服務流程為顧客提供卓越服務。實現這一目標的要訣就是管理人員充分尊重和信任員工。在Ritz Carlton的八十多家連鎖酒店里，工程部、客房部、餐飲部、廚房等一線崗位的員工被尊稱為紳士和淑女。酒店的座右銘就是“我們是為淑女和紳士提供服務的淑女和紳士”：員工與顧客之間不是主仆，也不是上帝與凡人，而是平等的關系；酒店提供的是人對人的服務，員工對顧客、對同事要有紳士淑女般的態度。管理者在日常工作中不斷強調，每一位紳士、淑女的工作都為酒店每日的成功運營做出了重要的貢獻，信賴紳士和淑女們能用他們的智慧、笑容和專業技能維系酒店與每一位尊貴顧客的關系。在這種公平的交往氛圍下，員工的思維和行動逐漸蛻變。他們不對顧客說“好”，而是真摯地說“我十分樂意”；不是簡單地用“對不起”敷衍顧客，而是說“請您接受我的道歉”并積極采取補救；不是想方設法向上級掩蓋自己的過失，而是信賴管理人員會幫助他們采取措施糾正錯誤。員工在人性化管理的感召下，把酒店制定的工作準則轉化為內心的信念，帶給顧客親切且高雅的服務，讓Ritz Carlton 成為“高級”的代名詞（Michelli,2008）。

管理人員展示交往公正性的時機和方式對“營銷效果”有重要影響：

（1）事前解釋決策程序和依據優于事后解釋。

例如，在績效評估中，管理人員應在最終決策前向員工充分解說評估程序以及評估信息的準確性。錯過這個關鍵時刻，在公示評定等級后進行詳盡的補充說明，就可能被員工認為有所隱瞞，降低員工對評估制度的認同度。

（2）日常工作中的尊重效應大于敏感時刻的尊重效應。尊重效應是指當人們的尊嚴和價值得到維護時，管理程序更可能被視為是公正的。管理人員不輕易打斷員工的發言，真誠地解釋員工關注的事件，排隊時排在員工后面，制定工作計劃時優先考慮員工的選擇等行為都可以體現出管理者公正處事的意識，讓員工感到自己作為企業成員的價值，激發員工遵從企業的規范。在處理停薪留職、減薪等敏感問題時，員工意料到管理人員會對其示好，管理人員同樣的行為就未必能取得員工正面的反應。

深諳交往公正重要性的管理人員善于在日常工作中創造機會，表達對員工的尊重和重視。例如，Ritz Carlton酒店集團現任亞太區副總裁Decocinis在就任上海波特曼麗嘉酒店總經理時，第一件工作就是帶著高級主管一起清理員工餐廳。他每個月都邀請表現優秀的員工共進早餐，在輕松的就餐過程中了解員工的需要，找出改善工作環境的方法。他甚至會用限量版長江摩托車載工作出色的員工在上海兜風，讓員工享受“貴賓”待遇，以資鼓勵。他還極力在員工間推行一流卡（First-Class Card），鼓勵員工在卡上用文字表達對同事勞動的尊重和感謝，促進組織內平級的交往公正。這些真誠和率直的管理行為超越了員工對上級的期望，讓員工更深地理解服務的真諦，并為自己的工作感到自豪。在Decocinis領導期間的上海波特曼麗嘉酒店員工滿意度增長到99.9%，同時利潤以每年15%的增幅上漲。

（3）用規則體恤員工優于人情化處理。在員工遇到困難或生活挫折時，員工往往期望管理人員能體恤下屬的難處，根據社會道德準則而不是企業規則進行管理決策。例如，員工因為照顧重病的孩子，精力不集中送錯了貨。此時，無論管理人員處罰還是沒有處罰員工，都可能被指責為決策不公平。如果繞過規則進行人情化處理，雖然體現了人道關懷，但會破壞其他成員對自己行為后果的預期。管理人員需要巧用企業的規則體系來體現交往公平，破解規則與情理的矛盾。例如，按企業規則處罰，但為員工安排彈性工作計劃，或根據企業的福利制度給該員工幾天帶薪假期，使員工從心理上認同企業的質量控制規則。與人情化處理不同，管理人員綜合運用企業的規則體恤員工，能營造公平、相互尊重和關愛的工作氛圍，激勵成員由衷地努力回饋企業，而不是出于虧欠感對管理人員投桃報李。

綜上所述，人性化和規范化管理能在企業的公正性建設中得到有效的統一。企業提高透明度和提供發言機會有助于優化規則和程序，以規范的手段充分考慮員工的利益，約束企業成員的人性弱點，提高他們的職業素養，提高企業管理的人性化程度。管理人員把握適當時機和方式表達對員工的重視，誠懇解釋規程和決策，能引導員工把企業的規章制度理解為良性工作要求，而不是帶來惡性壓力的桎梏，從而推進規范化管理的效率。值得注意的是，根據Helson的適應水平理論，隨著組織規則和程序的不斷完善，員工的期望逐步提高，今天認為“公正”的事情，明天就有可能逐步演變成 “不公正”。所以，營造正面的組織公正氛圍是一個任重道遠的過程，管理人員必須不斷探索展示交往公正的方式，用行動超越員工對公正的期待。

1.Colquitt,J.A. (2004).Does the Justice of the One Interact with the Justice of the Many?Reactions to Procedural Justice in Teams.Journal of Applied Psychology,89(4),633-646.

2.Folger,R.(2001).Fairness as Deonance.In:Gilliand,Stephen,Dirk Steiner,and Daniel Skarlicki,eds.,Theoretical and Cultural Perspectives and Organizational Justice[M].Greenwich,CT:Information Age Publishing.

3.Greenberg,J. (2007).Positive organizational justice:from fair to fairer—and beyond.In J.E.Dutton and B.R.Ragins(Eds.),Exploring positive relationships at work:building a theoretical and research foundation [M].NJ:Lawrence Erlbaum Publishers.

4.Michelli,J.A.(2008).The New Gold Standard[M].NY：McGraw-Hill.

5.陳嘉明：《理性化或是人性化——中國現代性問題的一點思考》，載《文史哲》，2009年第4期。