基于資金集中管控的內控體系改進與完善

摘要：本文從實際出發，首先對當前企業實施資金集中管控的積極意義進行了簡要介紹，而后從資金集中管控體系下的內部控制這一角度入手，深入剖析了當前所存在的主要問題，并提出了與此相對應的改進策略。

關鍵詞：資金集中管控 內部控制

一、現階段企業實施資金集中管控的積極意義

近年來，資金集中管控業已成為全球各大公司普遍采用的管理模式，世界500強中的Siemens、GE、Intel、IBM、TNT等超過80%的知名跨國公司都建立有財務公司或資金結算中心，對企業內部資金和市場風險實行集中管理和控制。與國外大型企業集團相比，國內企業的資金管理方法、運作理念、控制手段與資金運營等方面都存在明顯的差距和不足，這也迫使各企業加速對資金集中管控機制進行改革，早日建立起適應現代企業環境需求的資金管理新模式。

從理論上說，資金鏈的健康與穩定是企業生存與發展的基礎，企業管理的重點之一即是維護其整體資金流的均衡穩定，保持與其經營需求相匹配的適度資金，保障現金資產與負債結構的合理性。在這一理念下，資金集中管控就是指企業通過對現金流量的預測、監督、控制與分析，正確處理集權與分權的關系，統一籌措、協調、規劃、調控資金，充分發揮企業整體資金的優勢，提高資金的使用效率，降低資金成本，保障企業日常經營和快速發展的資金需求。

二、資金集中管控體系下內部控制存在的問題

（一）內控體系缺乏完善

在資金集中管控體系下，上級單位可實現對下屬單位資金的統一管控、調度與使用，但與這種資金管控體系相對應的內部控制體系，卻缺乏相應的更新與完善。例如，資金集中管控體系下結算、預算、貸款等業務的開展，具有很大的特殊性，結算業務涉及各個單位之間的資金往來，一般是在網絡環境下完成的，預算業務所下達、上報的預算，也是通過資金系統完成的，上級單位對于下屬單位具有完全的掌控權。在這種環境下，資金管控載體工具的安全性、穩定性十分重要，系統操作權限的管理十分必要，而有些企業卻尚未真正意識到這一點。

（二）風險存在傳遞現象

就資金集中管控模式而言，資金的統一管理使上級單位具有了很大的權限，各單位不再具有資金的管理權，但卻也不必為此承擔相應的風險，資金管理的風險完全由上級單位所承擔，從而導致后者的風險迅速擴大化。例如，由于受地域、當地經濟狀況、員工積極性等情況影響，形成經營上的差別，收支差額計劃的完成程度不一，資金狀況產生差別。經營較差的單位在使用整個企業的資金時，必然不會產生與經營較好單位的同等效益，其必須的成本如工資、折舊、養老金等全區集中支付的費用必須由上級企業來承擔，在資金有限的情況下加大了上級單位資金控制風險。如若該單位變動成本如水電費、稅金等必須支出費用，由于本單位資金周轉困難其資金壓力必然會逐級傳遞至上級單位，上級單位通過總體協調加以解決，這必然制約了全區資金的使用。

（三）資金預算管理滯后

首先，在資金集中管控體系下，各單位的資金預算需逐級上報，并最終由集團公司批復執行。但就有些企業而言，這種管理機制必然存在硬約束的矛盾，各單位若存在預算追加、預算調整事項，必然也需逐級上報予以批準執行，這必然導致預算管理的時效性大大降低。其次，各單位對于資金預算權限的管理存在不統一狀況，某些單位需局長核準，某些單位只需財務負責人核準，而某些單位預算編制人員可自行上報，無需審批，這大大降低了預算管理的嚴肅性；從另一方面講，這也是對硬約束矛盾加以規避的一種表現，無奈之舉。

（四）風險應急措施不力

從理論上說，無論是對于傳統意義上的資金管理方式，還是對于現代化的資金集中管控方式而言，其對于資金風險的防范都不可小視。從現有的風險防范機制來看，其對于資金風險的防范也并不具有完全的前瞻性，基本上還是以事中、事后控制為主，大部分資金管理系統的功能定位主要還是基于與銀行系統的對接，經濟業務現金流的正常運轉，而對于當前企業所處的風險水平，如償債能力、付現能力、營運能力、盈利能力的判斷分析等，還無法與日常的現金流相匹配，在大多數情況下仍采用定期分析的模式，無法實現應有的實時分析。

三、資金集中管控體系下內部控制的改進策略

（一）完善公司治理結構

從企業資金集中管控的負責機構來看，其一般都是由企業完全出資，決策層由上級任命，這充分保證了其運作機制、功能履行與企業戰略目標相一致的屬性。但是，作為一種非銀行金融機構，資金結算中心或財務公司必然還要接受人民銀行或銀監會的管理，必須遵守金融行業的通行法則；在這種環境下，當前各資金管控機構需逐步建立起權責統一、運轉順暢、有效制衡的法人治理機制，通過引進監事會制度、股權激勵模式來有效提升、優化該機構的管控職能，使其更好的為企業服好務，規避違規風險，降低運作成本。

（二）重新架構內控體系

在資金集中管控機制下，首先結算業務應按照職責分離、相互制約的原則設立崗位責任制，嚴禁一人兼任非相容崗位或獨自完成結算的全過程操作。在操作規范上，各項業務需嚴格按照操作規程辦理，遇特殊事項需報請審批。對于日常資金支付要建立跟蹤制度，及時記錄、反映其相關業務問題。

其次，對于資金預算業務應明確其編制流程與口徑，及時匯總下屬單位資金預算，預算如遇變動一律按流程審批。同時，建立預算追蹤與考核制度，及時對比預算數據與執行數據，并出具有關預算報告；與此同時，資金管控部門還應定期對成員單位預算進行全面評價，剖析問題，落實考核制度。

最后，強化對資金集中管控載體工具的管理，企業應建立并實施有效的用戶操作、密碼與Ukey證書管理制度，對用戶創建、變更、刪除密碼的時效等進行嚴格控制，對各類數據的操作、數據備份介質存放及轉移等建立嚴密的規章制度，并及時對資金管理系統進行升級，提升其功能與安全等級。

（三）以資金預算為抓手

在資金集中管控體系下，上級單位對于下屬單位管理的最直接方式便是資金預算的管理，通過該預算可實現對各單位經營收入、支出情況的全面把握。鑒于資金管控工具的硬約束矛盾，企業可采取滾動預算的管理方式，在一定限額內適時調整、追加預算，各級審批人具有不同的審批額度，如遇大額支出需提前上報頭寸，從而達到在不降低預算嚴肅性的同時，提高了預算執行的時效性。與此同時，利用滾動預算的動態性優勢，企業可依據時間編制月度、季度、年度現金流量，并隨著業務的發展不斷調整、更新預算，從而使預算與實際更相吻合。

（四）制定風險應急預案

為了充分規避風險逐級傳導所帶來的危害，保障企業資金的正常流轉，企業資金管控部門需制定合理的風險應急預案，向銀行申請流動頭寸或上級單位向下屬單發放內部貸款以備不時之需。例如，某單位若出現經營失敗或財務危機，且虧損數額較大時，此時企業整體資金鏈的壓力巨大，若企業此時向銀行申請貸款支持，必然存在較大的時滯性，嚴重時會導致企業整體利益的受損。為此，資金管控部門可提前向多家銀行申請流動貸款頭寸，在遭遇危機時可立即動用這些資金以緩解資金鏈壓力，防止造成更大的損失。此外，下屬單位還可采用向上級單位資調中心申請內部貸款的方式，貸款利率參照同期銀行貸款利率尋求資金保障。

參考文獻：

【1】劉慧萍，企業集團資金統籌管理芻議 .[J]. 財經界（學術版），2011（05）

【2】董文靜，淺議集團資金管理模式及選擇 .[J]. 商場現代化，2011（07）

【3】趙曉芳，結合資金集中管理談企業內部控制 .[J]. 職業，2009（11）

【4】張金東，淺析現代化企業的資金集中管理 .[J]. 金融經濟，2009（02）

【5】李晶石，對集團企業資金集中管理模式探討 .[J]. 商場現代化，2010（32）