領導者素質是企業人力資源的核心

管理與領導的概念

管理（Management）與領導（Leadership）是兩種截然不同的概念，但又是相輔相成、彼此不可或缺的領導式管理手法。常言講：「領導靠魅力，管理靠制度」，是影響企業經營卓越與否的主要因素。

作為一位有績效的主管，被要求處理「事與物」的作業，要有投入產出的效率（Efficiency），例如：建構符合企業需要的規章制度、操作標準、管理方法與程序，以處理復雜的日常作業，以完成管理任務；作為一位杰出的主管，被賦予「人與團隊」的權責，要有帶領組織的效能（Executive），例如以個人形象魅力、熱情服務與關懷的態度、創新能力、溝通技巧，成功地讓組織的成員，折服于其領導魅力下，完成了組織目標，所謂「上行下效，風吹草偃」正點出領導者的功力。隨著市場競爭越加激烈，企業主管是否兼具管理與領導的素質條件越加顯得重要。

管理要有方

領導要有力

許多企業是管理標準一大堆，每天要求員工依照標準程序執行工作，卻面臨著任務無法有效率地達成，問題出在哪里？說穿了就是管理雖有方，領導卻無力的窘境。主管如果只專注處理他擅長的「事與物」的管理效率，往往欠缺臨門一腳的功力，以至造成不完美的結局，充其量只能稱為管理者。這是因為少了「人與團隊」的組織力量（團隊精神、榮譽等因素）與領袖魅力。因此要成為卓越的領導者就要融合管理與領導為一體，使效率與效果共同發揮出來。

那么，何謂好的領導者？一位好的領導者要有寬廣的心胸，如果每天都會發脾氣，那幾乎可說不是心胸寬廣的人，能發脾氣時卻不發脾氣的領導者，多半是非常厲害的領導。其次，領導者要能夠從下屬的角度來思考問題，但并不代表同意下屬的說法，他必須了解下屬的立場，下屬為什么要這么想，然后他才有辦法說服，只關心自己想法的人往往難以獲得下屬的信服。第三，領導者敢于承擔責任，如果出了問題就把責任往下推，有了功勞就往自己身上攬，這樣的領導者是垃圾。領導者在關鍵時刻能夠抗得住，能夠為下屬的錯誤買單，這是作為領導者的責任。

《資治通鑒·唐紀》記載貞觀元年的一段君臣對話：「上令封德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對曰：『非不盡心，但于今未有奇才耳?！簧显唬骸妇佑萌巳缙?，各取所長，古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！」德彝慚而退。

唐太宗的這句話道出了用人之關鍵，也道出了當時群賢滿朝、經濟發展、社會穩定的重要緣由之一。唐太宗所講的「用人如器」是指用人要有度量，也要有標準。

領導者的素質條件

《孫子兵法·計篇》提到治國、治軍大事有「五事」，即「道、天、地、將、法」五個治理項目，而這「五事」必須被「七計」（主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？）的比較方式加以檢驗。

「將」，是五事中的第四位，論述的是卓越的領導者的素質條件。而以七計中的「將孰有能」來檢驗「將」的素質條件。

將帥素質的優劣決定著軍隊戰斗力。孫武《計篇》提到「將者，智、信、仁、勇、嚴也」就是將帥的素質條件。亦即將帥既有不可磨滅的角色功能，就必需具備有五大素質條件。

職能觀念

「職能（Competency）」是現代人力資源管理的一個管理工具，就是指領導為了達到優良工作表現，所必須具備的知識、技能、工作動力（Motivation）與行為等。在實務操作上，一般將職能分為三種（見左表）。

「將」的五大素質條件

如何啟迪現代企業的人力資源？

從職能的分類來看，《孫子兵法·計篇》提到的「智、信、仁、勇、嚴」五大素質蘊涵在三大職能里面，而其中的關鍵在核心職能與管理職能。

智

企業的領導者要有足智多謀的智慧，是為核心職能，例如企劃與組織能力、領導魅力和團隊合作能力、臨機應變能力、創新遠見能力等。不論任何行業的領導者都需要具備這些職能條件。

蘋果創辦人賈伯斯的一句名言：「創新，決定了誰是領導者，誰是追隨者?！拐f明了「創新」此一管理職能是智的體現。

領導者有IQ能力是必備的管理職能，更要培養EQ的情緒管理能力，特別是在下決策（Decision Making）的過程當中，保持冷靜的心，勿因外物、外事干擾而「怒而興師、慍而致戰」致下錯決策。

有記者問美國NBA華裔明星球員林書豪，如果在投藍時，來自觀眾席高分貝的干擾聲音，會不會影響你的投球心情，他回答得很智慧：「我只關注我的球，來自外面的聲音充而不聞，完全不受影響。」

信

誠信承諾是核心職能，也是企業文化的核心價值。對一位領導者而言，組織與市場是企業的兩大資源，都是最主要的利益關系人（Stakeholders）。組織的誠信給企業帶來員工價值，市場的誠信給企業帶來顧客價值，一個對內會產生企業忠誠度，一個對外會創造品牌忠誠度，兩個都能獲得滿意度，則是企業永續生存不可或缺的武器。

企業如果沒有「對內的誠信」，也就很難有「對外的誠信」。誠信是企業價值觀的一部分。如果企業連對自己的員工都不能講究誠信，誰還能相信企業會對其他的他利益關系人（例如：顧客、供應商、政府機構等）講究誠信？如果企業不能公平誠信地對待員工，而員工還能公平誠信地對待顧客嗎？

22年前，為了讓員工重視產品質量，海爾老總張瑞敏帶領員工砸掉了自己廠里生產的76臺不合格冰箱。張瑞敏掄起大錘這一砸，讓海爾的質量開始出現大的飛躍，一個小小的集體企業，如今發展成了營業額超千億元人民幣的世界第四大白色家電制造商，這就是負責任的誠信價值。

仁

仁是寬仁關愛，照顧員工的工作情況與生活問題、身體健康、家庭關系等，這是核心職能。

臺灣從事餐飲服務業的王品集團，董事長戴勝益先生在照顧員工福利，讓員工愿意與企業共同成長的領導策略，就是寬仁關愛、照顧員工的典范。

2011年10月，臺灣《天下》雜志的「最佳聲望標竿企業：企業家最佩服的企業家」調查揭曉。在「標竿企業調查」中，王品集團首度入選十人榜。其中在「關心了解員工、照顧員工福利」一項指標，拿下96.77％的高度認同，是該項目最好的分數。也凸顯了這年度標竿調查主題——培育人才的重要性。

王品集團的內部創業與利潤分享，的確是集團快速成長的勝利方程式。但照顧員工福利，更是員工愿意與王品共同成長的關鍵。凡是進入王品工作三個月的員工，都可以領到一張「安心獎狀」，上面明載，不論因公或因私發生意外或病痛，工作滿一年，就可以受到王品一輩子的照顧。安心基金是來自董事長戴勝益個人捐出的股票，每年可孳息3300萬元新臺幣，就是要讓員工可以安心在王品工作。

勇

勇敢果斷是管理機能，領導者面臨決策抉擇時，如果唯唯諾諾，不能當機立斷、立刻出發、馬上執行，以致延誤時機（Timing），可能落得一事無成的窘局。

所以執行力是關鍵，是勇敢果斷的實踐。執行力問題已經成為現代企業普遍關注的一個焦點。再好的制度、再好的決策、再好的思路、再偉大的創意如果離開了執行力，一切都沒有了意義。

美國微軟創辦人——比爾·蓋茲，在離開微軟（2008年6月27日）之前，曾經對媒體說：「在未來的10年里，微軟所面臨的挑戰就是執行力?！乖谏w茲的腦海里，執行力決定著微軟的興衰成敗。

的確如此，從創業的第一天開始，蓋茲就認為，制定正確的策略、擁有偉大的理想固然重要，但更重要的是策略的執行。所以，當年蓋茲有了一個創業的想法后，確信自己的創意非常好，就毅然決然離開哈佛大學了。他要執行自己的理想、實施自己的策略、尋找事業成功的方法。

另外，積極主動的人都是不斷做事的人，認真去行動直到完成，孫中山先生推翻滿清的過程中，辛亥革命的成功在于十次革命失敗的累積。而被動的人都是不做事的人，他會找借口拖延，直到最后他證明這件事「不應該做」、「沒有能力去做」或「已經來不及了」為止。

勇敢果斷不是匹夫之勇，而是謀略之勇，否則就是「有勇無謀」的性格，不是拼命三郎就是貪生怕死，都會壞了企業大事。

嚴

管理嚴格、訓練與紀律，信賞必罰，同時嚴以律己，是企業領導者應具備的管理機能。例如臺塑企業的日常經營活動，就是嚴格執行王永慶先生的「追根究底、止于至善」的企業文化與經營理念。

王永慶的做法是「午餐匯報制度」。盡管不少企業領導者也這么做，但誰都沒有王永慶堅持得好。他認為溝通制度決定著執行的結果和質量。只要領導者或部屬發現有「異常現象」，領導者就要在會議上追根究底，問幾個「為什么」，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會的印象，多是「追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外」。

午餐匯報制度在于嚴格堅持與徹底的「止于至善」的認真態度。臺塑企業就是通過「午餐匯報」等制度消滅管理上的疏漏和死角。

前述談到對待部屬要有寬仁的素質，但不能行一己之私或作爛好人。正確的作法是，寬仁是必要的主管條件，但是還需要輔以嚴訂制度，賞罰紀律，是非清楚，公私分寸。這樣就能夠排除「以寬仁收買人心」的組織陋習。

結論

大陸臺商在歷經2008年9月的金融海嘯，2011年9月以后又遭逢歐債危機，截至目前，尚無良策加以完善地解決。兩次的金融危機確實給臺商上了一個實實在在的危機課程，確認出危機一直伴隨著企業，長相左右，一直無法破繭而出。

企業要解決危機，必須學習破繭而出之道，關鍵在不斷地進行企業升級，而企業升級的核心在于人力資源的不斷升級，人力資源的核心在于企業有沒有引進或培養具有領導素質條件的各個層級領導者。這樣才能在組織改造當中，斬斷群妖亂舞的魔爪或排除路上的障礙物，使企業脫胎換骨，逆轉局勢，騰飛再起。