企業(yè)績效管理中存在的問題及思考

摘要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也成為人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段和開發(fā)工具，對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起到的作用。該文在分析企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的基礎上，對績效管理存在的問題以及解決途徑進行了探討。

關鍵詞：企業(yè)管理；績效考核；績效管理；問題；思考

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。

一、企業(yè)績效考核體系存在的問題

（一）考核體系缺乏系統(tǒng)性。績效有三個層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系，應該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次納入整個體系中，實現(xiàn)組織績效、部門績效與員工績效的充分結(jié)合。

（二）沒有重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環(huán)節(jié)，進行科學的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績效考評的主要因素。

（三）績效考核的標準設計不科學。有的企業(yè)績效考核標準比較模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有量化等形式。工作標準中只有些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。

（四）績效考評者單一，信息面太窄。績效考評者是員工的直接主管，由于單個人不可能完全得知對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。

（五）考核頻度不合理。績效考核頻度到底以多少為宜，對于這個問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當然是越高越好。首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題。其次，員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評時，員工的工作情況已是事過境遷，考評在很大程度上受考評者近因效應的影響，會影響考評結(jié)果的客觀性和準確性。再者，根據(jù)心理學的研究結(jié)果，激勵講究及時性，否則激勵的效果會以指數(shù)關系遞減。隨著考評頻度的降低，考評激勵的效果將迅速下降。但是，在管理實踐中，隨著考評頻度的增高，考評的工作量和成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達不到提高績效的目的，反而適得其反。因此，過頻的考核不經(jīng)濟、不現(xiàn)實，也是不必要的。

（六）沒有重視員工的職業(yè)生涯。關心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。

（七）缺乏健全的反饋機制。在績效考評中往往因為諸多原因而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標不能充分實現(xiàn)。通過績效考評反饋機制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建設性意見等。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達成共識，促進工作，改善績效。

二、績效管理的系統(tǒng)思考

（一）績效計劃，制訂績效指標

企業(yè)在設計績效管理方案的時候，能僅僅關注考核指標的制定，關注填表扣‘分的簡單動作，更要關注考核發(fā)揮作用的機理，既然進行績效考核的根本日的是為了改善績效，那么在設計績效指標的時候就要關注其對企業(yè)的貢獻，貢獻是進行指標分解的核心關鍵詞。在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰(zhàn)略目標和年度計劃成功落地做貢獻。

這就要求從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。另外，績效指標的分解是逐級進行的，先有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。因此，在設績效考核指標的時候，應逐級進行分解，從企業(yè)高層領導層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。由于每個人都承擔指標，此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以績效管理的方案設計里應體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。

（二）績效輔導和實施

考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不足暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)：績效輔導與實施。在輔導實施階段，管理者要做好跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施使之回到正確的軌道；員工在完成績效指標的過程中，遇到了困難或需要幫助時，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。更重要的是能為人事糾紛提供事實依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

（三）績效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求與以前的管理方式有很大的不同。系統(tǒng)化的操作方式是“考核十反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工績效周期內(nèi)員工好的和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進績效。

（四）績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，另一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找不足并加以改進。

（五）轉(zhuǎn)變管理者的觀念

管理系統(tǒng)的績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導致的。當提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。因此，績效管理的第一要務是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題。

管理者應至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待；績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。績效管理最終是一種持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺。

（編輯：ZL）