中國企業海外并購策略初探

摘要：中國的許多大型企業已經邁出了海外并購的步伐，并且取得了巨大的成功。然而，雖然中國經濟得到了極大提高，企業得到了很大發展，甚至一些企業已經取得了海外并購的成功，我們應該清楚地認識到，中國的跨國經營起步較晚，跨國經驗和投資規模遠不如歐美等發達國家。該文對中國企業海外并購的特點趨勢給予正確地分析，清楚地認識到中國企業所具備的優勢和問題，從目標選擇、品牌、文化幾個層面提出相應的海外并購策略。

關鍵詞：海外并購；中國企業；并購策略

一、中國企業海外并購的目標選擇策略

目標企業的選擇體現了公司對自己經營戰略的理解和把握，在選擇目標市場時，企業應多角度分析影響企業內部化優勢的各種因素，做出正確的跨國經營決策。對欲采用海外并購加速推進國際化進程的中國企業來說，目標企業的選擇至少應當遵循以下原則：

（一）戰略互補原則

即被并購企業能夠彌補并購企業在戰略上的某種劣勢，中國企業在跨國并購過程中，應當首先明晰自己的總體經營戰略，分析自己在戰略上的優劣勢。在此基礎上，通過跨國并購彌補企業的戰略劣勢，勾畫企業的全球戰略布局，推動企業實現跨越式發展。

（二）業務相關原則

一些發達國家的跨國公司有時會采取跨國并購的方式進入一個新的產業領域，這是由于他們通常具有豐富的跨國經營的經驗和管理多種業務的能力。由于中國企業這兩方面的能力都不強，因此，中國企業的跨國并購應當專注于自己的主營業務，在與核心業務相關的領域開展并購方能確保并購的成功。

（三）規模適宜性原則

企業實施并購過程中必然要考慮目標企業的現有規模，如果目標企業的規模太大，一方面會給企業帶來過大的財務壓力；另一方面并購之后的整合管理也存在較大困難。相反，目標企業的規模過小則難以滿足本企業迅速發展的需要。因此，目標企業的選擇在規模上應匹配本企業的現有能力和發展戰略。

（四）可融性原則

并購將給目標企業帶來諸多變動，如人事變更、文化沖突、業務重組等。如果目標企業可融性強，善于合作，將有利于促進并購過程的順利完成和并購后的管理；反之，如果目標企業管理層與員工對并購持不合作態度，則并購成功的可能性就比較小或難以實現預期的并購效果。尤其是對于高科技企業的并購，很可能導致掌握核心技術的人才流失，最終導致企業的并購戰略無法實現。

二、中國企業海外并購的品牌策略

品牌競爭是當今國際企業競爭的一個重要表現。如今，消費者認同和追逐名牌已成為國際潮流，品牌時代已經到來。縱觀歐美等發達國家的著名跨國企業，無不有自己的原創品牌。名牌企業和名牌產品就是優勢，就是競爭力，而且可以說是企業永恒的競爭力。因此中國企業要想進行海外并購，必須從發展高科技人手，增大產品的科技含量，努力提高產品質量，加大品牌經營力度，先塑造國內名牌，再逐步發展為世界的名牌。企業要樹立品牌，可以從以下幾方面著手：首先，要重視品牌，樹立品牌意識，制定自己的品牌戰略并堅持不懈。其次，研發自己的核心技術優勢。再者，要注重企業自身文化的建設。最后，還要懂得知產權的保護。

三、企業并購后的文化整合策略

中國企業在海外并購后進行整合的目的就是要使并購雙方可以完全融合，協調一致，充分發揮協同效應，實現企業目標。所以，作為并購整合中最為關鍵一環的文化整合，就要更好地體現這一原則。這就要求在理性的海外并購中，必須按照并購雙方的企業文化的發達程度而不是單純的力量對比來構建新的企業文化。因為只有將新的企業文化建立在比較先進的一種文化基礎上，或集兩種文化之大成，才能體現出整合的優勢，才能更好地促進新企業的發展。企業在文化整合中，應注意以下幾點：第一，在并購中首先就要了解雙方潛在的文化差異和沖突，在制定新企業的戰略時，要通過溝通使被并購企業的員工所接受和認可，才有助于企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。第二，如果并購目標是歐美的成熟企業，由于這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化，那么在中國企業的文化還相對不成熟的情況下，中國企業需要吸收被收購企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。這對于中國企業提升自身的能力，適應企業的國際化發展將十分有利。同時，中國企業還必須要有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素，以達到“求同存異”或互補的目的。第三，那些在中國企業和被收購企業文化中落后的、妨礙企業未來發展的、妨礙企業協同效應實現的文化因素是對被收購企業進行文化變革的重點。如果在實施文化整合難度很大的情況下，中國企業可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動被收購企業文化的改變，并最終實現文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應該包括被收購企業，而且應該將中國企業同樣納入到變革的范圍之內，以推動文化整合的最終實現。第四，在文化整合中，選擇合適的領導也具有很重要的意義。應該讓一些真正代表新企業文化并可以領導兩個企業員工的人擔任文化整合團隊的主角并在新公司擔任重要職位。中國企業在收購海外企業后，需要有膽識和魄力聘用國外的企業家來管理新的全球化企業，這樣可能會使企業文化整合和文化變革的難度顯著降低。相反，如果中國企業沿襲自己慣常的作法，是大股東就由中國企業的高層領導來擔任企業的關鍵崗位并負責企業的整合，其結果可能是事倍功半。

（編輯：KD）