郭樹清平衡術(shù)

在郭樹清諸多學(xué)術(shù)著作中，有關(guān)失衡與平衡的論述相當(dāng)多，在其2007年出版的《直面兩種失衡》中，曾對中國經(jīng)濟的外部失衡和內(nèi)部失衡做過詳細論斷，人們之所以把所謂失衡看得嚴(yán)重，在于失衡者，長此以往，猶如沙灘之上建筑大廈，最終會造成全球經(jīng)濟的災(zāi)難。

作為中國金融改革的研究者、策劃者和實施者，郭樹清的平衡理念深入骨髓，過去六年在建設(shè)銀行董事長一職上充分施展的平衡術(shù)，也將有助于他在今后證監(jiān)會主席新任上大展拳腳。

他的前輩，證監(jiān)會首任主席劉鴻儒將證監(jiān)會主席一職稱為自己“做不好也做不長”的“火山口”，需要承受來自民眾和上層的雙重壓力。對于郭樹清來說，未來承接的是一份并不輕松的活計。

改革者氣魄

出生于1956年的郭樹清，其仕途起源于國家體改委，從1988年到1998年的10年間，郭和體改委的吳敬璉、周小川、樓繼偉等同仁幾乎參與了當(dāng)時經(jīng)濟領(lǐng)域的所有改革，其與吳敬璉、周小川也被視為“整體改革論”的主要倡導(dǎo)者和設(shè)計者。

“郭董好酒，作為蒙古人一次能干掉2斤白酒。”建行北方某省分行負責(zé)人笑言，作為改革者的郭樹清，從不隱瞞自己的觀點，而其2005年臨危受命接手建行更堪稱大手筆。

當(dāng)時的建行，股改上市前夜董事長張恩照東窗事發(fā)，極大地影響了中國銀行業(yè)剛剛因改革而慢慢積累起來的人氣，與花旗的戰(zhàn)投談判工作一度陷入停滯，入主建行后，郭樹清迅速展現(xiàn)出自己強硬的一面。

先是重典治行，2005年5月，將近兩年區(qū)內(nèi)案件頻發(fā)的湖南、山西兩省分行行長更換，從而理順總行與分行的關(guān)系；爾后，郭樹清又將不肯提高報價的花旗集團踢出戰(zhàn)略投資者，并成功引入美國銀行。

“建設(shè)銀行在引入戰(zhàn)略投資者上是幾大銀行里做得最好的。”時任建設(shè)銀行獨立董事的景學(xué)成這樣回憶，“美國銀行很認(rèn)真，派出了龐大的團隊幫助建設(shè)銀行完成了制度架構(gòu)和流程的搭建，理順了各崗位的職責(zé)。這之后，各部門之間在具體事務(wù)上的爭吵就少了很多”。

2005年，建行成功登陸香港，其后回歸A股市場，為其他三大銀行改制、上市積累了大量豐富的經(jīng)驗，并為其它行改革起到了良好的示范作用。這塊最難啃的骨頭被郭啃了下去。

郭樹清所背負的“改革者”形象，使得外界對其上任證監(jiān)會主席寄予厚望。

外界期望，郭樹清在制度設(shè)計和建設(shè)方面的豐富經(jīng)驗?zāi)軌驇椭袊墒凶叱鲞B續(xù)幾年的低谷。此前的中國股市在經(jīng)歷了2008年的高點之后，已經(jīng)跌跌不休了三年。

郭的前任尚福林在任九年間，掃清了中國股市的一大障礙，完成了股權(quán)分置改革，改變了大股東和流通股東利益分割的局面。加上資金面的寬松，使得中國股市沖上6000點高點。

但在關(guān)系到上市公司質(zhì)量的退市機制和新股發(fā)行機制上，證監(jiān)會的改革與市場期望相比，進展緩慢，甚至“裹足不前”。業(yè)界普遍認(rèn)為，這使得中國股市依然沒有完全脫離“幫助國企脫困”的初始角色。融資而不分紅，使得股市淪為公司“圈錢”的工具。

在致證監(jiān)會主席的公開信中，評論者侯寧提出“改革新股發(fā)行體制、實行強制分紅”等建議。

但郭樹清要完成“改革”證監(jiān)會的任務(wù)并不容易。在經(jīng)歷了三十年風(fēng)雨之后，中國證券市場已經(jīng)完成規(guī)模上的跨越。但證監(jiān)會與郭樹清以往經(jīng)歷的機構(gòu)相比，其難度并不在規(guī)模，而在涉及面太廣。證券市場的每一次波動，都會影響到數(shù)以千萬計的投資者。其效果也即時反應(yīng)在每位投資者的賬目里。

證券市場是中國市場經(jīng)濟領(lǐng)域中最為復(fù)雜也最為誘人的場所，各方利益交織混雜，無論監(jiān)管還是改革都需要極大的智慧與勇氣，稍有不慎即會引致巨大的失誤。

平衡術(shù)

“郭董的風(fēng)格，穩(wěn)健、不盲目。”2011年10月26日，就在郭樹清離任建行之際，建行某北方省級分行一位負責(zé)人向本刊記者坦言，過去兩年，在全行業(yè)狂飆突進爭奪地方融資項目之際，建行卻保持了少有的冷靜。

在上述省份交通廳貸款市場份額中，過去兩年建行已落居末位，截至2011年上半年末，該省交通廳1400多億貸款中，建行只有40億左右，競爭對手工行、農(nóng)行、中行份額都在300-400億上下。

“一開始主管領(lǐng)導(dǎo)對我意見也不小，但我們還是堅持住了。”上述建行分行人士坦言，市場份額的丟失，對基層行的考驗很大，“哪怕放棄點市場份額，也要控制好風(fēng)險。”

2009年到2010年將近18萬億的信貸投放潮中，郭樹清堅持平衡業(yè)績增長與風(fēng)險控制的理念，在同質(zhì)化嚴(yán)重的銀行業(yè)，實屬不易。

同樣，金融危機后，當(dāng)競爭對手乘機加快海外布局時，郭樹清保持一貫審慎態(tài)度，多次聲明，“建設(shè)銀行還是一家立足國內(nèi)的銀行，國外業(yè)務(wù)發(fā)展，無論是規(guī)模還是比例都不會特別占很大比重。”

郭有關(guān)中資銀行國際化的判斷基于兩個因素，第一，國內(nèi)銀行業(yè)并不飽和，金融服務(wù)還存在很大缺口，增長潛力很大，中資銀行不必舍近求遠，跑到國外去；第二，海外業(yè)務(wù)發(fā)展也需要相關(guān)管理能力，比如人才、知識、經(jīng)驗這些方面，銀行有一個逐步培育的過程。

“不是說收購之后，銀行就能管理好，我們沒有那么大的把握。”基于這些考慮，建行對海外業(yè)務(wù)的推進采取穩(wěn)步發(fā)展策略。郭樹清曾對記者表示，建行的海外布局計劃是有限的，沒有那么雄心勃勃。

因此，外界所寄予的厚望與郭所選擇的現(xiàn)實改革路線落差如何，尚待進一步觀察，對于利益博弈巨大的資本市場，如何做好利益的平衡，這對熟稔于機構(gòu)改革和資本運作的郭樹清，可能是一項充滿挑戰(zhàn)的“新任務(wù)”。