沃爾瑪換血內(nèi)幕 價(jià)值觀戰(zhàn)爭(zhēng)?

作為一名在跨國(guó)公司渡過(guò)二十多年光陰的職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌知道“個(gè)人原因”的含義。

10月17日，沃爾瑪中國(guó)官方發(fā)出公告稱“沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）將兼任沃爾瑪中國(guó)臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官，代替沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌，即時(shí)生效。陳耀昌由于個(gè)人原因?qū)㈦x職，公司感謝陳約5年的任職。”

此時(shí)，陳已回到位于香港的家中。他平日寡言，很可能就此陷入更深的沉默中。

次日，陳與專程飛赴香港的獵頭共進(jìn)晚餐，準(zhǔn)備再尋求一份工作。他和沃爾瑪中國(guó)續(xù)簽的三年合同還未到期，本可以和美國(guó)總部進(jìn)行更多斡旋，但重慶“綠色豬肉”事件卻讓他在未做足兩手準(zhǔn)備時(shí)，就被“請(qǐng)”出沃爾#8202;瑪。

陳耀昌并不十分意外。四個(gè)月前的那場(chǎng)人事震蕩早已昭示今日結(jié)局。彼時(shí)，COO羅世誠(chéng)(Rob Cissell)、中國(guó)高級(jí)副總裁兼CFO羅睿瀾(Roland Lawrence)、分管營(yíng)運(yùn)的中國(guó)區(qū)副總裁向國(guó)榮等數(shù)名高管先后遭遇“被辭職”的命運(yùn)（詳情請(qǐng)點(diǎn)擊www.gemag.com.cn《刮骨療傷》），內(nèi)部管理層已開(kāi)始議論紛紛：“已經(jīng)清理中國(guó)區(qū)的二把手了，你能說(shuō)不會(huì)波及到一把手嗎？現(xiàn)在看來(lái)只是時(shí)間問(wèn)題。”“砍去了你的左臂右膀，還會(huì)讓你久留#8202;么？”

又一場(chǎng)發(fā)生在重慶的偽綠色豬肉事件加速了這一進(jìn)程。10月10日，重慶市工商局局長(zhǎng)黃波稱，沃爾瑪在渝12家門(mén)店（其中包含兩家好又多門(mén)店）涉及以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售6萬(wàn)多公斤，被處以269萬(wàn)罰款，12家門(mén)店不得不從10月11日起整頓停業(yè)15天。一位沃爾瑪員工透露，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，269萬(wàn)罰款只是小額損失，關(guān)張15天損失的銷售額將高達(dá)幾千萬(wàn)。值得注意的是，這不是沃爾瑪?shù)谝淮卧谥貞c受罰，此前，因銷售過(guò)期食品、不合格食品、虛假宣傳等行為，公司已經(jīng)被工商部門(mén)處罰21次，其中年初的“銷售過(guò)期板鴨”事件引發(fā)大面積轟動(dòng)。

一位原沃爾瑪員工說(shuō)，即便這反映了跨國(guó)公司在中國(guó)日漸惡劣的生存環(huán)境，但如果沃爾瑪全然規(guī)范經(jīng)營(yíng)，也無(wú)刺可挑。

另一種聲音認(rèn)為，此次“離職事件”背后，還蘊(yùn)含高層之間的人事糾葛。有知情者稱，高層大換血的幕后推動(dòng)者正是陳耀昌的繼任者，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲；而在原CFO羅睿瀾(Roland Lawrence)看來(lái)，貝讓其離開(kāi)，正因?yàn)閮扇酥g“氣場(chǎng)不#8202;和”。

氣場(chǎng)之說(shuō)難于求證，但毋庸置疑的是，貝思哲代表著沃爾瑪美國(guó)的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，“正直、誠(chéng)實(shí)對(duì)我們來(lái)說(shuō)很重要，”沃爾瑪全球CEO麥道克（Mike Duke）去年底接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)提及：“我們的文化造就了這個(gè)偉大的公司。”

但包括重慶偽綠色豬肉等一系列門(mén)店丑聞，及內(nèi)部管理層賄賂事件，卻與“正直、誠(chéng)實(shí)”相悖，“誠(chéng)信這根紅線以前是絕對(duì)不能碰的，”在評(píng)價(jià)此前一位生鮮部門(mén)的總監(jiān)因受賄而被“請(qǐng)”出沃爾瑪時(shí)，一位老員工說(shuō)：“但現(xiàn)在，卻出現(xiàn)這么多誠(chéng)信問(wèn)題。”

五年來(lái)，沃爾瑪中國(guó)漸漸失去代表著創(chuàng)始人山姆·沃爾頓靈魂、令沃爾瑪引以為豪的誠(chéng)信精神。

一個(gè)細(xì)節(jié)可佐證貝思哲及其代表的總部意志對(duì)陳耀昌團(tuán)隊(duì)的不滿淤積漸深。一位沃爾瑪員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，2009年上任的貝在巡店時(shí)對(duì)中國(guó)門(mén)店的表現(xiàn)很不滿，“美國(guó)人是看標(biāo)準(zhǔn)的，他會(huì)覺(jué)得，這些門(mén)店怎么變得不像沃爾瑪門(mén)店了。”當(dāng)貝思哲與員工交談后，卻發(fā)現(xiàn)這些員工對(duì)原本應(yīng)爛熟于心的沃爾瑪文化和價(jià)值觀相當(dāng)不熟悉。“我記得一群老美在參觀了新開(kāi)的上海山姆會(huì)員店之后，非常不爽。”上述員工說(shuō)。山姆會(huì)員店是沃爾瑪旗下的倉(cāng)儲(chǔ)超市。

然而，沃爾瑪中國(guó)漸失靈魂是否該歸咎于陳耀昌團(tuán)隊(duì)？本刊認(rèn)為，不然。

陳于2006年年底上任之際，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)已有十年，卻遲遲沒(méi)有盈利。而美國(guó)總部替換中國(guó)掌門(mén)人的目的，就是為了財(cái)務(wù)數(shù)字上有所突破。據(jù)悉，背負(fù)巨大業(yè)績(jī)壓力的陳耀昌曾和總部簽訂過(guò)一份協(xié)議：達(dá)到一定盈利業(yè)績(jī)后，陳可獲得上億元人民幣的類對(duì)賭協(xié)議。該說(shuō)法未得到官方證實(shí)，但這個(gè)挑逗人性、天然鼓勵(lì)短視的做法若真存在，必然催生出過(guò)于業(yè)績(jī)導(dǎo)向的公司氛圍。

陳耀昌離職的時(shí)間頗具意味。截至今年7月底的沃爾瑪2010財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，全球銷售額增長(zhǎng)5.5%，其中近一半增長(zhǎng)由中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)。但同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與企業(yè)文化之間的失衡跡象業(yè)已凸顯。

而對(duì)所有老牌跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)并不愉快的“分手”，這個(gè)夾雜著公司戰(zhàn)略矛盾、內(nèi)心掙扎的故事，已超出個(gè)人八卦層面，而極富啟示意義—在拓展海外市場(chǎng)時(shí)，如何在創(chuàng)出業(yè)績(jī)的同時(shí)，保有賴以生存的企業(yè)基因，這注定是個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，尤其在中國(guó)。中國(guó)加入WTO今已十年，零售業(yè)可謂開(kāi)放最早、力度最大的行業(yè)，而沃爾瑪耕耘中國(guó)市場(chǎng)15周年，它所面對(duì)的仍是當(dāng)初那個(gè)充滿無(wú)限商業(yè)潛力、卻捉摸不透的希望之土。

陳離職事件爆發(fā)后，沃爾瑪中國(guó)迅速搭建全新高管團(tuán)隊(duì)。在沃爾瑪給本刊的官方回應(yīng)中稱，仍會(huì)堅(jiān)持擁有全球管理經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)人才與中國(guó)本土精英團(tuán)隊(duì)的結(jié)#8202;合。

對(duì)此后沃爾瑪?shù)拿\(yùn)，其內(nèi)部存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，有一些人認(rèn)為：沃爾瑪元?dú)獯髠恢芊窕謴?fù)，但亦有相反觀點(diǎn)。畢竟，新的管理團(tuán)隊(duì)行動(dòng)迅速。近期，貝思哲考察了包括重慶在內(nèi)的6個(gè)城市的商場(chǎng)。此行中，他不斷向各地的沃爾瑪員工重申公司的道德價(jià)值觀和誠(chéng)信企業(yè)文化，特別強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信是公司安身立命之本—對(duì)這家坎坷不斷的在華跨國(guó)公司而言，2011年何嘗不是重塑自我的機(jī)會(huì)？

往昔歲月

此時(shí)的陳耀昌，不知是否會(huì)回想起在沃爾瑪中國(guó)的最初歲月。

2007年3月，一年一度的公司新年準(zhǔn)備會(huì)。在這臺(tái)向抽選上來(lái)的員工傳遞次年目標(biāo)、鼓舞員工士氣的年會(huì)上，按慣例會(huì)請(qǐng)來(lái)最當(dāng)紅的影視歌界明星捧場(chǎng)，但這一年，比明星更引人注目的是陳耀昌。

這是他走馬上任以來(lái)首次在全體員工面前亮相，對(duì)大部分員工而言，也是第一次見(jiàn)到這位新任掌門(mén)人。

陳的亮相贏得了無(wú)可比擬的熱烈掌聲，“那時(shí)候他得到的呼聲很高，威望也很高，”一位當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“大家都覺(jué)得新來(lái)了一股血液，他來(lái)的那年給了很多人希望和信心。”

彼時(shí)，尚未盈利的沃爾瑪中國(guó)有著與業(yè)績(jī)截然相反的內(nèi)部氛圍。美國(guó)總部來(lái)人巡查門(mén)店時(shí)，看到中國(guó)員工勤奮而開(kāi)心地工作，對(duì)沃爾瑪文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我們?cè)瓉?lái)在沃爾瑪長(zhǎng)時(shí)間工作過(guò)的人，身上都帶有很深的沃爾瑪烙印。”一位原沃爾瑪員工說(shuō)。直到離開(kāi)沃爾瑪，在其他公司任職時(shí)，這位員工仍不改沃爾瑪所特有的溫和特質(zhì)，“和供應(yīng)商談判，永遠(yuǎn)不會(huì)像家樂(lè)福的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)那樣具有攻擊性。”

這是前一任兼管中國(guó)業(yè)務(wù)的亞洲區(qū)總裁、美國(guó)人鐘浩威（Joe Hatfield）努力所致。這位與沃爾頓家族關(guān)系緊密的老沃爾瑪人，在10年任期內(nèi)，恪守沃爾瑪價(jià)值觀及一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。他津津樂(lè)道于每一家商場(chǎng)的動(dòng)線布置，事必躬親地參與圖紙描畫(huà)；每次巡視一家新店，他必會(huì)問(wèn)起店內(nèi)是否有大白菜，在他看來(lái)，大白菜是中國(guó)最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，鐘秉承的是可以袖子一捋就和員工一起搬貨的管理風(fēng)格，切實(shí)代表沃爾瑪大家庭式的文化。

在沃爾瑪內(nèi)部，誠(chéng)信和正直被置于至高無(wú)上的地位。“如果業(yè)績(jī)、利潤(rùn)和公司文化產(chǎn)生沖突時(shí)，我們會(huì)選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當(dāng)年的員工大會(huì)上，至少70%的時(shí)間都被用來(lái)論述沃爾瑪文化和價(jià)值觀，剩余時(shí)間才討論近期業(yè)績(jī)。結(jié)果是，幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。上述員工回憶，在當(dāng)時(shí)政府還未完全向外資零售商開(kāi)放的背景下，為取得商務(wù)部報(bào)批（而非像同期的家樂(lè)福、好又多采用一些“擦邊球”做法開(kāi)出新店），他的一位同事幾乎每天都去商務(wù)部門(mén)口“堵”官員，堅(jiān)持不以送禮等方式與政府官員打交道。

“雖然沒(méi)掙錢(qián)，但我們過(guò)得很快樂(lè)。”一位沃爾瑪管理層告訴本刊。

問(wèn)題就出在這里。一片祥和的背后，業(yè)績(jī)壓力的陰影卻越投越重。2006年底，沃爾瑪在華門(mén)店數(shù)71家，門(mén)店虧損增大，“大家都知道China好，但China就是不賺錢(qián)，其他國(guó)際市場(chǎng)卻發(fā)展很好。”上述管理層說(shuō)。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，美國(guó)總部授予鐘浩威一個(gè)意味深長(zhǎng)的“終身成就獎(jiǎng)”，此時(shí)，鐘也已進(jìn)行過(guò)三次心臟搭橋手術(shù)，身體狀況也不允許他繼續(xù)擔(dān)當(dāng)重任。

陳耀昌正是在此時(shí)接下權(quán)柄。“他來(lái)時(shí)，沃爾瑪進(jìn)入了一些二線城市，但成績(jī)相當(dāng)不理想，處于業(yè)績(jī)最低谷期，”一位在陳耀昌到任后離職的管理層認(rèn)為：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被認(rèn)為來(lái)得恰逢其時(shí)的陳開(kāi)始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革。

同事們的直觀感受是，陳的行事風(fēng)格與鐘浩威太不同了，“他的風(fēng)格就是直奔結(jié)果。”原沃爾瑪員工說(shuō)。陳也曾公開(kāi)表明，在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后，他的招呼語(yǔ)即變成“銷售如何？”

這種管理風(fēng)格與陳耀昌的職業(yè)生涯不無(wú)關(guān)系。在成為牛奶集團(tuán)北亞區(qū)地區(qū)董事兼牛奶管理服務(wù)有限公司董事之前，陳供職于麥肯錫咨詢公司，這最初的工作經(jīng)歷塑造了他以數(shù)字為導(dǎo)向的思維方式。“他是一個(gè)number guy。”一位曾與陳共事的人告訴本刊。另一位沃爾瑪高層也對(duì)之深有同感：“他用職業(yè)經(jīng)理人的管理方法來(lái)管理，看結(jié)果和數(shù)字，凡事要求可以量化和標(biāo)準(zhǔn)化。這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺(jué)得這不是過(guò)去那種人人平等，老板跟員工特意營(yíng)造家庭氣氛的文化氛圍。”

但對(duì)于數(shù)字的敏銳，不能彌補(bǔ)陳在性格上的軟肋。“心很細(xì)，有點(diǎn)害羞，”同事們回憶說(shuō)，他性格內(nèi)斂，不擅與人親近。一位離職高層記得，一次他與陳同車去選址，路上整整共處八個(gè)小時(shí)，彼此卻無(wú)半點(diǎn)交流，“我完全不知道他在想什么，他就是給你一種距離感。”

陳耀昌巡店的時(shí)候，也試圖和員工一起拍手，歡呼沃爾瑪口號(hào)，但員工們卻能捕捉到，他或多或少的拘謹(jǐn)和無(wú)所適從。“他就是典型的受過(guò)良好教育的香港職業(yè)經(jīng)理人，為人內(nèi)斂。”

不適應(yīng)是相互的。一些老沃爾瑪人選擇離開(kāi)，陳本人也有意識(shí)地剔除與之不相協(xié)的原沃爾瑪管理層。陳的行事風(fēng)格逐漸彌漫到整個(gè)沃爾瑪中國(guó)，沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個(gè)季度頒發(fā)給工作十年以上員工的員工徽章被取消，“公司的歸屬感越來(lái)越少，我們變得越來(lái)越像以結(jié)果為導(dǎo)向的家樂(lè)福。”一名2010年離職的原沃爾瑪員工說(shuō)。

于是，在2009年4月的“人員優(yōu)化”事件中，陳耀昌缺乏人情味的激進(jìn)作風(fēng)讓這一例行人員調(diào)整被放大至媒體的視野下。當(dāng)時(shí)，約2500名門(mén)店管理層收到臨時(shí)口頭通知，公司愿意以N+1的賠償方案，換取他們的離開(kāi)或委派至其他地區(qū)，許多員工被這個(gè)突襲激怒了，在沃爾瑪中國(guó)深圳總部舉行了轟動(dòng)的小規(guī)模游行，最后，陳耀昌不得不親自出面道歉，平息風(fēng)波。

矛盾持續(xù)加深。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購(gòu)得好又多35%的股權(quán)，開(kāi)始對(duì)好又多門(mén)店進(jìn)行變臉，但這一整合至今尚未完成。內(nèi)部員工打趣說(shuō)，這個(gè)過(guò)程不像是沃爾瑪并購(gòu)了好又多，反倒像是好又多并購(gòu)了沃爾瑪，因?yàn)楹糜侄嗟膬?nèi)部文化正是夸張的“經(jīng)營(yíng)不賺錢(qián)正是犯#8202;罪”。

而在一些老員工看來(lái)，彌漫于沃爾瑪?shù)母】渲L(fēng)日益濃重。一位沃爾瑪員工抱怨說(shuō)，陳耀昌將越來(lái)越多的精力集中于“門(mén)面工程”，高調(diào)鼓吹“可持續(xù)發(fā)展”和“發(fā)展女性領(lǐng)導(dǎo)人”，一擲千金參與各種展會(huì)；反之，在門(mén)店內(nèi)，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量卻日益下降。據(jù)透露，重慶門(mén)店銷售過(guò)期板鴨，就是因?yàn)閱T工為節(jié)省成本所致。在重要性上，“誠(chéng)信”被“業(yè)績(jī)”蓋過(guò)。“這在以前都是不可想象的。”一位原沃爾瑪員工說(shuō)。

今年6月，幾名高層幾乎同時(shí)離開(kāi)，內(nèi)在傷疤被集中揭開(kāi)。據(jù)稱，為獲取財(cái)報(bào)數(shù)字提升，沃爾瑪將所有售賣出去的購(gòu)物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門(mén)店內(nèi)消費(fèi)的金額，一并計(jì)入當(dāng)年報(bào)表，這個(gè)嚴(yán)重有違沃爾瑪向來(lái)倡導(dǎo)的“誠(chéng)實(shí)”的做法，被內(nèi)部員工捅出之后，觸怒了美國(guó)總部；經(jīng)半年調(diào)查，總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。內(nèi)部員工推斷，這么大的事情，作為CEO的陳耀昌不可能不知，他的離開(kāi)只是早晚問(wèn)題。

模式之困

問(wèn)題是，在大婁子被捅破之前，美國(guó)總部不可能對(duì)沃爾瑪中國(guó)的變化無(wú)從察覺(jué)。但另一方面，陳耀昌的確徹底改變沃爾瑪長(zhǎng)期虧損的處境，這使得總部樂(lè)于給陳實(shí)際的發(fā)揮空間。本質(zhì)上，此次離職事件的意義已超越個(gè)人恩怨或公司政治，而延伸為一家在華跨國(guó)公司的模式之困。

2008年，在其上任后兩年，沃爾瑪中國(guó)實(shí)現(xiàn)了盈利。“他挑了個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的方法在做，”上述沃爾瑪管理層告訴本刊：“就是向供應(yīng)商收錢(qián)。”此前，同樣身為最早開(kāi)墾中國(guó)市場(chǎng)的外資零售商，家樂(lè)福就是采用這種向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)、店內(nèi)設(shè)備使用費(fèi)等各色費(fèi)用率先在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了盈利，但沃爾瑪卻希望和供應(yīng)商協(xié)商，將這部分費(fèi)用省下，從而降低產(chǎn)品進(jìn)價(jià)，以低價(jià)吸引消費(fèi)者。但這個(gè)提議被拒絕了，原因是，在中國(guó)，供應(yīng)商的供貨團(tuán)隊(duì)和渠道費(fèi)用支付團(tuán)隊(duì)部門(mén)天然分開(kāi)，他們?cè)缫蚜?xí)慣了家樂(lè)福的做法。

不過(guò)，從另一個(gè)角度來(lái)看，陳的做法也不失為卓有成效的“本土化之舉”。“本土化需要推進(jìn)，原來(lái)的一些結(jié)構(gòu)性的東西也需要調(diào)整。”一位沃爾瑪員工如是解讀陳耀昌所推行的一系列顛覆性改革。其中，除了向供應(yīng)商收取費(fèi)用，還包括大幅削減成本，如取消一些門(mén)店消耗巨大的班車，或?qū)⒁患议T(mén)店400多員工裁至 200余人，“每個(gè)部門(mén)都減少了將近一半的人，你可以想象我們的工作量有多大？”一位門(mén)店員工抱怨說(shuō)。但這位員工也表示，和本土零售商相比，沃爾瑪還是“人性化不少”。幾乎可以肯定的是，裁員也是導(dǎo)致重慶事件爆發(fā)的隱患；并且，原本沃爾瑪引以為傲的服務(wù)質(zhì)量，也不可避免有所下降。

應(yīng)本土化的舉措無(wú)處不在。在陳的建議下，沃爾瑪門(mén)店放置了更多用以促銷的堆頭，推行定期促銷的做法，分發(fā)印滿“特價(jià)商品”的彩頁(yè)—麥道克也對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表達(dá)過(guò)這些迎合中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的做法的肯定：“我發(fā)現(xiàn)這里的門(mén)店有很多的促銷，有一些東西是有特價(jià)的。這是重要的，而且跟沃爾瑪提出的‘天天平價(jià)’也是不矛盾的。”不過(guò)，如此一來(lái)，沃爾瑪也喪失了其固有的特色，“沃爾瑪原來(lái)的門(mén)店只有簡(jiǎn)單的藍(lán)色，現(xiàn)在各種顏色都有，而且充斥著廣告，變得和其他零售商沒(méi)有任何不同。”一位原沃爾瑪員工說(shuō)。

“他骨子里是個(gè)很倔強(qiáng)的人，篤信自己的做法，”一位陳的同事如此解釋陳在內(nèi)部推行改革的決心：“他如果下定決心，就很堅(jiān)持。”

正是陳的堅(jiān)持，讓沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)階到另一個(gè)階段。但關(guān)鍵在于，這些本土化舉動(dòng)，遠(yuǎn)不足以觸及沃爾瑪獲得真正良性增長(zhǎng)的核心。本刊認(rèn)為，除了誠(chéng)信危機(jī)，這亦是美國(guó)總部最終放棄陳耀昌的重要原因。

悲哀之處在于，即便如此本土化，陳也深知總部堅(jiān)守的沃爾瑪傳統(tǒng)，無(wú)法跨越沃爾瑪?shù)拙€，這使得沃爾瑪無(wú)法短期內(nèi)超越對(duì)手。

例如，在選址上，沃爾瑪因?yàn)橐獔?jiān)持“低成本”的運(yùn)營(yíng)原則，通常只進(jìn)駐遠(yuǎn)離市中心的偏遠(yuǎn)地段，這些具有潛力、但短期內(nèi)人氣不足的新門(mén)店前期常處于虧損狀態(tài)；與之相比，家樂(lè)福和大潤(rùn)發(fā)則愿意在人氣旺的地段一擲千金；同樣，在沃爾瑪門(mén)店內(nèi)，嚴(yán)格禁止將店面面積轉(zhuǎn)租給商家—但憑此做法，家樂(lè)福就可以將這些租金覆蓋掉自己租賃大部分成本。

撇除租賃成本不談，沃爾瑪在新門(mén)店的產(chǎn)品銷售，仍秉持溫和及合規(guī)的企業(yè)文化，不可能像大潤(rùn)發(fā)那樣為拉攏消費(fèi)者無(wú)所不用其極。一位沃爾瑪門(mén)店店長(zhǎng)告訴本刊，在大潤(rùn)發(fā)的門(mén)店，堆頭的產(chǎn)品數(shù)可以是1000個(gè)，但沃爾瑪認(rèn)為太大的堆頭存在安全隱患，不被允許。“但大潤(rùn)發(fā)這種促銷方式確實(shí)比較能促發(fā)購(gòu)物欲，反正賣不出去可以退掉。”新門(mén)店開(kāi)張第一年，大潤(rùn)發(fā)都會(huì)不惜血本地大打促銷牌，用絕對(duì)低廉的產(chǎn)品價(jià)格吸引到大批人流；但反觀沃爾瑪，由于新門(mén)店第一年的銷售不被計(jì)入考核，從上層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都不會(huì)過(guò)分重視新門(mén)店業(yè)績(jī)。在零售業(yè)，門(mén)店銷售=人流量*客單價(jià)，在客單價(jià)基本恒定的情況下，人流量成為制勝關(guān)鍵，由此，沃爾瑪在與大潤(rùn)發(fā)的比拼中敗下陣來(lái)，就不足為奇了。一位沃爾瑪員工告訴本刊，最近兩年很多新開(kāi)店的日銷售額不足10萬(wàn)，接近盈利底線。

另外，沃爾瑪一貫堅(jiān)持的中央集權(quán)制也在一定程度上限制了其生意的靈活度。陳耀昌于2010年初起實(shí)行大區(qū)制，下放部分采購(gòu)權(quán)，但從大部分商品采購(gòu)到定價(jià)，仍由總部握有決策權(quán)，門(mén)店自主權(quán)很少。雖然這個(gè)管理方式避免了家樂(lè)福分權(quán)制招來(lái)的賄賂之風(fēng)，但缺乏彈性。

即便門(mén)店希望在某個(gè)產(chǎn)品上進(jìn)行調(diào)價(jià)，可以在當(dāng)天得到反饋，但仍必須堅(jiān)守底線，絕不將定價(jià)調(diào)到進(jìn)價(jià)以下，而在大潤(rùn)發(fā)門(mén)店，為了比價(jià)，這種做法得到準(zhǔn)許。所以，即便在沃爾瑪傳統(tǒng)中引以為傲的“低價(jià)”形象，在中國(guó)也貫徹得不成功。一位寶潔的銷售部員工告訴本刊，在前不久進(jìn)行的零售業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)排行中，沃爾瑪位于中下位置，“這說(shuō)明Ed（陳耀昌的英文名）的變革沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。”

“之前沃爾瑪是按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)做的，后來(lái)是按照中國(guó)人的思維來(lái)做的。但是這樣，還是比不過(guò)民營(yíng)企業(yè)的，還是沒(méi)有人家靈活。”一位沃爾瑪門(mén)店員工對(duì)本刊#8202;說(shuō)。

這也是為什么，在給本刊的獨(dú)家回復(fù)中，沃爾瑪中國(guó)堅(jiān)信公司傳統(tǒng)文化并未流失，“尊重個(gè)人”、“服務(wù)顧客”、“追求卓越”這些帶有濃厚美國(guó)總部特色的核心價(jià)值觀從未改變。但現(xiàn)在，顯然到了重申價(jià)值觀的關(guān)鍵時(shí)刻。近期，沃爾瑪中國(guó)內(nèi)部推行“回歸文化”之風(fēng)。

事實(shí)上，在回歸的同時(shí)，更值得沃爾瑪反思的，是其在中國(guó)的商業(yè)模式之困。

當(dāng)?shù)於肆闶蹣I(yè)商業(yè)模式的“山姆·沃爾頓”來(lái)到這個(gè)最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)的消費(fèi)市場(chǎng)，是否應(yīng)該放下身段，在維護(hù)沃爾瑪特有文化的同時(shí)，提出真正符合這個(gè)市場(chǎng)的變革？成為“中國(guó)的沃爾瑪”而非“沃爾瑪中國(guó)”—這是留給陳耀昌繼任者的棘手問(wèn)題，也是所有跨國(guó)公司高管日程表上不可回避的議題。