從IBM看企業(yè)文化變革

在郭士納到未之前，IBM一直以“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人”為核心價(jià)值觀，鑄造了IBM在那個(gè)年代的輝煌。然而，隨著時(shí)代的變遷，IBM被人們想象成一個(gè)“刻板、保守、嚴(yán)格、缺乏活力”的大公司，而不是一個(gè)速度、激情的科技公司。追求卓越的“精益求精”變成了“完美的固執(zhí)的迷戀”，并導(dǎo)致了IBM的一系列僵化的程序；“尊重個(gè)人’的價(jià)值觀培養(yǎng)了IBM員工的忠誠，也導(dǎo)致了員工的懶惰與驕傲。這種文化嚴(yán)重制約了IBM公司的發(fā)展，并出現(xiàn)連續(xù)幾年的虧損，虧損額高達(dá)160億美元。郭士納來到IBM后對(duì)公司文化動(dòng)了大手術(shù)，對(duì)過去的文化進(jìn)行了顛覆式的改造，以“力爭(zhēng)取勝、迅速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”作為新的企業(yè)文化核心，使IBM起死回生，重新煥發(fā)了勃勃生機(jī)。后來的實(shí)踐證明，強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化促使IBM實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，不斷發(fā)展強(qiáng)大。

那么，我們應(yīng)該從IBM的文化變革中獲得怎樣的啟示呢?

保守VS活力

IBM的創(chuàng)始人老托馬斯，沃森的經(jīng)營觀念對(duì)IBM影響至深，也使IBM迅速發(fā)展強(qiáng)大。1BM將這些價(jià)值觀制度化，通過工資待遇和福利制度、管理制度和員工教育制度、營銷以及客戶支持等，系統(tǒng)地滲透于公司的各個(gè)層面，并幾乎成為IBM的部分DNA。作為一名白手起家的企業(yè)家，沃森給IBM帶來的是一種自尊、努力以及合乎商業(yè)道德規(guī)范的公司文化、、甚至在政府呼吁用工平等、晉升平等、工資待遇平等之前的很長一段時(shí)間里，IBM就已經(jīng)連續(xù)數(shù)十年在這些方面成為行業(yè)中的榜樣。

然而，“成也蕭何敗也蕭何”、進(jìn)入20世紀(jì)9C年代后，美國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，電腦技術(shù)日新月異，個(gè)人電腦時(shí)代已經(jīng)來臨，網(wǎng)絡(luò)指日可待，科技越來越時(shí)尚化、前衛(wèi)化，這些對(duì)人們的生活都產(chǎn)生了巨大的影響。而此時(shí)，沃森的理念已經(jīng)根深蒂固，“妄自尊大，因循守舊”變成了其代名詞，落后的文化成了IBM發(fā)展的桎梏。但在IBM卻沒有人說“不”，這就像溫水青蛙一樣，盡管面臨著危機(jī)，大家卻習(xí)慣了這種文化。

很顯然，郭士納已經(jīng)看到老舊的IBM文化到該變革的時(shí)候了。如果過去是機(jī)械時(shí)代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到電子時(shí)代，未來要進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)時(shí)代都有自己的文化主題，有文化脈絡(luò)和發(fā)展軌跡，IBM必須抓住這些主題，才能勇立潮頭，充滿活力。

當(dāng)然，企業(yè)文化變革需要反思，反思企業(yè)文化是否對(duì)路，是否符合未來的發(fā)展方向，是否符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是否符合企業(yè)人心的要求。

溫和VS激進(jìn)

文化變革可以分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革。

漸進(jìn)式變革是比較溫和的，在不知不覺中發(fā)生了文化的嬗變，比較容易接受，不至于招致很多人的反對(duì)。雖然文化變革是上層建筑的調(diào)整，是生產(chǎn)關(guān)系方面的變革，但最終要落實(shí)到利益格局的調(diào)整。

從心理學(xué)的角度來講，人都愿意生活在舒適區(qū)，不愿在痛苦區(qū)；一旦離開了“舒適區(qū)”。就會(huì)感覺不舒服；也是因?yàn)槭娣行┤艘矝]想到過要改變。這說明這個(gè)組織已經(jīng)感染上了病毒。如開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到，久而久之，大家也會(huì)在開會(huì)時(shí)遲到，工作拖拉，效率下降。這種病毒式的文化是會(huì)傳染的，一旦要求準(zhǔn)時(shí)開會(huì)時(shí)，大家就會(huì)很難受。

郭士納來到IBM之前，IBM不愿進(jìn)行文化變革。也許曾經(jīng)有人看到了問題的癥結(jié)，但不能自己解放自己，需要外部力量來推動(dòng)。就像一個(gè)吸毒人員，明明知道自己不能吸了，但改變不了自己，控制不了自己。

漸進(jìn)式文化變革是在原先文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新，是尸種哲學(xué)上的揚(yáng)棄。而激進(jìn)式的文化變革，就是推倒重來，如新文化運(yùn)動(dòng)，把保守的僵化的呆板的文化變成激情的充滿活力的文化。

激進(jìn)的文化變革，一般是在公司虧損嚴(yán)重的時(shí)候采用。虧損時(shí)，大家對(duì)過去的一套有了切膚之痛，都希望有高明的醫(yī)生束妙手回春，這時(shí)的文化變革比較容易獲得大家的認(rèn)同。

任何變革都是有阻力的。因此企業(yè)文化變革也需要有準(zhǔn)備，包括思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備和制度準(zhǔn)備。文化變革的核心是思想的變革，是思維的變革。文化變革需要一個(gè)發(fā)動(dòng)的過程，需要對(duì)各級(jí)干部進(jìn)行吹風(fēng)。例如，中國的改革開放是從思想大解放開始的，是從大討論中開始的。只有經(jīng)過了這個(gè)預(yù)熱的過程，大家都有了思想準(zhǔn)備，有變革的思想意識(shí)，他才會(huì)參與、融入到文化變革中來。

IBM的文化變革是溫和的。是漸進(jìn)的，是在繼承基礎(chǔ)上的揚(yáng)棄。IBM在文化變車上進(jìn)行了一系列的調(diào)研，確立了文化的內(nèi)核，對(duì)其進(jìn)行了抽象提煉。IBM在品牌形象上進(jìn)行了更改；在員工行為上，不再強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一著裝；在文化內(nèi)涵和價(jià)值觀上進(jìn)行了改變，變成了“IBM就是服務(wù)”。一個(gè)服務(wù)性的公司需要服務(wù)的理念，IBM就把原先的客戶服務(wù)進(jìn)行了深化，加快了對(duì)客戶的響應(yīng)速度。IBM通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，薪酬績效制度的變革，使得新文化運(yùn)動(dòng)獲得了制度性的力量。經(jīng)過10年的精心打磨，終于成就了現(xiàn)在的IBM公司。

顯性VS隱性

文化是一種做事的方式，也體現(xiàn)一種價(jià)值觀。舉個(gè)例子，老板招聘文員或文秘，他喜歡江浙一帶人，但這些要求是不會(huì)寫進(jìn)招聘崗位說明書的，是隱而不說，大家心知肚明。這就是一種潛規(guī)則，一種隱性文化。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行，是在這個(gè)潛規(guī)則基礎(chǔ)上運(yùn)行的。公開的招聘要求或標(biāo)準(zhǔn)并不足以成為招聘的唯一條件，只能是必要條件，符合招聘條件的人未必能錄用，還要問他的其他情況，而其他情況往往決定著一個(gè)人是否被錄用。又如企業(yè)內(nèi)部老板喜歡獨(dú)斷專行，不喜歡討論，不喜歡利用開會(huì)進(jìn)行決策，不喜歡別人的反對(duì)意見，這會(huì)導(dǎo)致下面的人只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂、私下溝通打小報(bào)告成風(fēng)。

顯性文化比較容易改變，而隱性文化則難以撼動(dòng)。要進(jìn)行文化變革，首先就要改變這些深層次的規(guī)則，或者是把這些潛規(guī)則表面化，讓它浮出水面。

企業(yè)文化變革首先是領(lǐng)導(dǎo)思想、領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)行為的變革，是一個(gè)自上而下的過程，否則難以成功。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)思想、領(lǐng)導(dǎo)方式無法改變時(shí)，就得換人。倘若是民營企業(yè)老板，人是換不了的，那怎么辦?那就要安排他去洗腦，去接受外部培訓(xùn)，與外部進(jìn)行交流，讓外部力量去沖擊他的思想和管理方式。

文化需要激活，需要一個(gè)鯰魚，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)。要有敢于說“不”的人，不搞一言堂。IBM過去就是沒有反對(duì)的聲音，大家都敬重老沃森，走的是家長式的文化管理路線。這是一種壓抑式文化，非民主的文化，非科學(xué)的文化管理。文化變革的內(nèi)核是什么，是打破舊的思想意識(shí)，舊的行為習(xí)慣，建立新的價(jià)值主張。為此，IBM提出了文化變革的方向和要求。(見P48頁)

文化的變革也需要外在的力量，需要通過培訓(xùn)、媒體宣傳等方式進(jìn)行有效傳播。文化變革需要啟動(dòng)新的標(biāo)志、新的形象，如清末漢人剪掉辮子一樣，讓人看見自己革命了。但在文化設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮文化的差異性，不要千第一律，千人一面。如服裝企業(yè)的文化與軟件企業(yè)的文化就明顯不同。前者是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，后者是高科技產(chǎn)業(yè)；前者是第二產(chǎn)業(yè)，后者是第三產(chǎn)業(yè)；前者以追求時(shí)尚、前衛(wèi)、精美為主，后者以追求科技、創(chuàng)新、速度為主。企業(yè)文化變革的方向不同，力度不同，所以文化傳播方式也各不相同。

文化變革需要樹立典型、講故事，通過淺易的案例去傳播比生硬的說教好上100倍，這可以讓基層員工深入理解變革，并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

老板文化VS制度文化

一些企業(yè)家認(rèn)為，公司文化就是“老板文化”。從某一個(gè)方面說，這是有道理的，但不能成為本質(zhì)和規(guī)律。在公司早期，老板的一言一行都深深烙在員工的腦海中，成為員工的行為指南：老板是文化的創(chuàng)建者、推動(dòng)者和實(shí)施者，老板喜歡什么，是不是工作狂，是不是對(duì)工作質(zhì)量要求很高，被員工揣摩的一清二楚，然后員工將其傳播下去，這樣就形成了老板文化。

從另一個(gè)方面看，老板文化只能說明老板的強(qiáng)勢(shì)，并不能代表公司的成功。華為的早期文化是狼性文化，體現(xiàn)了任正非雷厲風(fēng)行的做事作風(fēng)，但現(xiàn)在則是規(guī)范的制度文化、流程文化。不成熟的沒有穩(wěn)定性的老板文化遲早要被規(guī)范化、制度化的文化取代。

在IBM文化變革的道路上，也并非一帆風(fēng)順。IBM導(dǎo)入新文化戰(zhàn)略后，人們一方面信奉新的文化戰(zhàn)略，但在實(shí)際執(zhí)行中卻走形變樣，時(shí)常回到舊有的文化體系上去，仍然是按照老的方法工作。為了讓新文化在所有IBM員工的心中扎下根，需要采取新的措施，為新文化保駕護(hù)航。郭士納給IBM文化注入了新的基因，那就是：Win(力爭(zhēng)取勝)、Execution(快速執(zhí)行)和Team(團(tuán)隊(duì)精神)。

力爭(zhēng)取勝：所有IBM的員工都要認(rèn)識(shí)到，做生意是競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒有其他選擇。在新IBM中，那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)熱情的人將找不到適合的位置。

快速執(zhí)行：這是一個(gè)有關(guān)速度和磨煉的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟地做一個(gè)完關(guān)主義者了，因?yàn)橥昝乐髁x會(huì)使我們錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味地進(jìn)行研究了，在新IBM中，成功的人士都是動(dòng)手做事的人，而且是快速而有效做事的人。

團(tuán)隊(duì)精神：要使IBM像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

文化不是虛無縹緲的，而是圍繞在我們身邊的“空氣”。企業(yè)文化決不能成為嘴上說說，墻上掛掛，手上寫寫，一定要真正落地，植入到所有員工的大腦中，成為行為方式、生活習(xí)慣。如何去落地，就需要一套制度來保駕護(hù)航，需要在績效考核上去落地，在工作檢查中去落地。如解決遲到問題、著裝問題、辦公區(qū)吸煙、辦公室高談闊論問題等，都要一套制度去約束，從績效考核上去落實(shí)。