跨國公司的“本土化”戰(zhàn)略在海外投資中的運(yùn)用

摘 要：在跨國公司在實(shí)施海外投資時(shí)采用“本土化”戰(zhàn)略，其重要性和迫切性是眾多跨國公司的共識(shí)。文章以國家“走出去”戰(zhàn)略下，云南省實(shí)施“橋頭堡”建設(shè)為背景，針對跨國公司在以老撾、越南為代表的東南國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)行“本土化”戰(zhàn)略的運(yùn)用進(jìn)行論述。圍繞實(shí)施“本土化”過程中需要進(jìn)行的資源準(zhǔn)備到對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析提出解決的辦法；進(jìn)而對跨國公司內(nèi)部和設(shè)立海外公司前應(yīng)完備和設(shè)立的機(jī)構(gòu)、機(jī)制提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國公司；海外公司；本土化經(jīng)營戰(zhàn)略；發(fā)展階段人力資源；問題對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-4117（2011）09-0198-02

一、跨國公司的定義

以跨國經(jīng)營為特征的跨國公司，其跨國經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性，通過跨國公司的某一外部特性來劃分都有其片面性，很難真正概括跨國公司這個(gè)復(fù)雜的行為主體。只有從跨國公司的最一般、最普遍的內(nèi)在本質(zhì)出發(fā)，才能真正給出跨國公司的定義?？鐕臼菓{借其資金、技術(shù)以及管理方面的優(yōu)勢，以追求利益最大化為目標(biāo)，在一個(gè)國家設(shè)立總部，在其他一個(gè)或多個(gè)國家設(shè)立分之機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，通過將資本、技術(shù)和管理等“一攬子資源”推廣到世界各地，進(jìn)行全球范圍內(nèi)最佳資源配置和生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的先進(jìn)的企業(yè)組織形式。

（一）跨國公司的特征：跨國公司區(qū)別于一國經(jīng)營的企業(yè)的根本在于從事跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，這種跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與一國企業(yè)相比，有著諸多的不同之處。其特征為:1、經(jīng)營戰(zhàn)略的國際導(dǎo)向。跨國公司通過的“無界”的經(jīng)營活動(dòng)，追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，即以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動(dòng)。2、對外直接投資。對外直接投資是跨國公司在世界范圍內(nèi)組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要形式，而且跨國公司自身也因其對外直接投資數(shù)額的急劇增加，迅速發(fā)展壯大起來。3、戰(zhàn)略管理一體化。跨國公司在一個(gè)決策體系中進(jìn)行經(jīng)營，通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對策和共同的戰(zhàn)略。因此跨國公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營活動(dòng)高度集中，其經(jīng)營活動(dòng)遍及世界各國，子公司和分支機(jī)構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。因此，戰(zhàn)略管理一體化是企業(yè)國際戰(zhàn)略演化的必然趨勢，其必要性和必然性是經(jīng)濟(jì)全球化的結(jié)果。

二、“本土化”戰(zhàn)略慨述

“本土化”通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。從書本角度解釋所謂本土化戰(zhàn)略就是跨國公司為適應(yīng)東道國獨(dú)特的文化和社會(huì)習(xí)俗，意識(shí)形態(tài)以及獨(dú)特的規(guī)則和潛規(guī)則，將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程。它是一個(gè)事物為了適應(yīng)當(dāng)前所處的環(huán)境而做的變化；跨國公司看上的只是投資國的市場、豐富而便宜的資源，實(shí)施本土化只是為他們降低成本、獲取最大經(jīng)濟(jì)利益的手段。即使有些外國企業(yè)目前在投資國制造了全球最先進(jìn)的產(chǎn)品，但核心技術(shù)仍然掌控在外資手中，外資企業(yè)的管理精髓永遠(yuǎn)掌握在投資者手。

三、實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略過程中的主要問題和應(yīng)對

充分認(rèn)識(shí)到了海外投資實(shí)施“本土化”的動(dòng)因和意義，并代表跨國企業(yè)在實(shí)施海外投資過程中就能夠達(dá)到自己的目標(biāo)。多數(shù)投資企業(yè)在這個(gè)過程中都經(jīng)歷了艱難的探索和發(fā)展，很多沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和效果。產(chǎn)生問題的原因除海外投資本身涉及政策、法規(guī)、國籍、文化和經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜等客觀因素外，更主要還有國內(nèi)母公司和國外分支機(jī)構(gòu)從信息反饋、決策、各個(gè)部門配合和機(jī)制、體制等多方面的原因；解決這些根子上的問題才能從根本上為企業(yè)成功“走出去”保駕護(hù)航。

（一）從國內(nèi)投資母公司內(nèi)部反映，主要在以下幾個(gè)方面

1、實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略的資源準(zhǔn)備不充分。資源的準(zhǔn)備是多方面的；一方面是軟實(shí)力的儲(chǔ)備：主要指企業(yè)的信息消化能力、決策能力、對國內(nèi)外投資政策掌握、海外企業(yè)的管理能以及海外投資經(jīng)驗(yàn)的積累；二是硬實(shí)力的儲(chǔ)備：主要指人力資源、資金、核心技術(shù)掌握、裝備等。大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施海外投資時(shí)的關(guān)注點(diǎn)容易集中在資金、技術(shù)、設(shè)備的硬實(shí)力上；而忽略了軟實(shí)力的儲(chǔ)備。實(shí)施“本土化”投資決策和執(zhí)行的依據(jù)是多種資源的組合和應(yīng)用；比如對來源于投資國的各種信息資源的處理；消化、吸收這些的信息，把它變成一個(gè)決策的依據(jù)不是簡單依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力或一個(gè)合法的決策程序就可以完成。這些就是軟實(shí)力的需要。

2、企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀和體制原因?！氨就粱睉?zhàn)略實(shí)施過程中的母公司應(yīng)配套建立的應(yīng)對機(jī)制和機(jī)構(gòu)。實(shí)施“本土化”經(jīng)營戰(zhàn)略，不應(yīng)簡單的理解為就是海外公司自己獨(dú)立的行為，在前文對建設(shè)期間列舉的無數(shù)問題中，有些要應(yīng)對得法就需要從國內(nèi)母公司管理決策和體制、機(jī)制解決。筆者認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面加以完善和設(shè)立。

（1）建立海外經(jīng)營人員的管理、培訓(xùn)、選拔機(jī)構(gòu)和機(jī)制。海外“本土化”經(jīng)營很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是企業(yè)能夠有一只能夠適應(yīng)和實(shí)施海外經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。跨國公司，它所及的行業(yè)領(lǐng)域?qū)拸V、或者具有某個(gè)行業(yè)的專門技術(shù)。但涉及海外經(jīng)營的人才都非常獨(dú)到，這樣的人員通常要求知識(shí)面廣、個(gè)人基本素質(zhì)外語基礎(chǔ)要好，這樣的管理人員“一將難求”。這樣的人才可以外聘，但又可能因缺乏對本企業(yè)管理文化認(rèn)可，等問題產(chǎn)生，而海外投資又恰恰需要得到各個(gè)方面的支持行業(yè)，這些先天缺憾等很難滿足各個(gè)方面的要求。因此通常是企業(yè)通過長期培養(yǎng)和鍛煉出來的人工作起來會(huì)比較熟悉和趁手。

（2）在跨國公司內(nèi)部，成立相對獨(dú)立的海外投資決策機(jī)構(gòu)。由于海外投資需要掌握融資、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作，熟悉國家相關(guān)法律、法規(guī)運(yùn)用的融資專家。通常這些涉外工作重大而敏感?？鐕镜淖罡邲Q策層不便輕易授權(quán)放手讓下屬去獨(dú)立決策完成，但一個(gè)大型跨國公司正常的決策機(jī)構(gòu)去決定或處理又是非常艱難。在這樣的條件和背景下做出的決策其科學(xué)性、正確性、時(shí)效性就很難達(dá)到。因此在企業(yè)內(nèi)成立由最高決策人員參予的海外投資決策機(jī)構(gòu)來專門完成海外投資的項(xiàng)目選擇、投資規(guī)模、執(zhí)行層人員的配置等一系列的問題就顯現(xiàn)出權(quán)威性和必要性。

（3）選擇國內(nèi)一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體做為支撐，長期支持、支援海外項(xiàng)目的實(shí)施。在跨國公司設(shè)立專門的海外項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)的同時(shí)；這些決策就需要一個(gè)實(shí)體來具體實(shí)施。除需要國外公司外國內(nèi)有個(gè)實(shí)體企業(yè)的支撐和支持更重要。因?yàn)楹Ｍ馔顿Y的很事情都是從國內(nèi)開始啟動(dòng)的，國外的企業(yè)有時(shí)急需某個(gè)專業(yè)的人員支持一下，解決一個(gè)具體問題。這些具體瑣碎的事是不可能都拿到最高決策機(jī)構(gòu)去處理的。有了這樣一個(gè)或兩個(gè)國內(nèi)機(jī)構(gòu)和實(shí)體這些人或物可以非常便捷的派出，這對實(shí)施海外經(jīng)營項(xiàng)目的支撐和支持就顯得非常重要啦。

（4）在跨國公司的發(fā)展期間把握好進(jìn)行海外拓展時(shí)機(jī)?？鐕驹趯?shí)施海外項(xiàng)目時(shí)企業(yè)自身處在一個(gè)什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀況和時(shí)機(jī)很重要；這一是要看中國經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境，二是看投資國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和中國與這些國家的總體政治、經(jīng)濟(jì)交往態(tài)勢。實(shí)施海外投資的國內(nèi)公司應(yīng)完成實(shí)施海外公司管理的相關(guān)資源儲(chǔ)備，對海外投資涉及的融資、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)評估控制、項(xiàng)目可行性評審、子公司管理準(zhǔn)備相應(yīng)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。這其中投資企業(yè)是否處在一個(gè)發(fā)展趨勢和資金狀態(tài)都比較穩(wěn)定時(shí)期很重要；實(shí)施海外擴(kuò)張是必須有物質(zhì)條件支持的，如果項(xiàng)目在過程中出現(xiàn)如投資資金無法繼續(xù)跟進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目中斷的情況發(fā)生，那么由此造成的政治、經(jīng)濟(jì)方面的影響和損失會(huì)比國內(nèi)大得多。

3、選擇什么樣的地區(qū)行業(yè)去實(shí)施海外投資。選擇什么樣的地區(qū)、行業(yè)首先要考慮這些區(qū)域和行業(yè)與企業(yè)自身的發(fā)展有沒有關(guān)聯(lián)度。要充分研究中國政府的政治策略、相關(guān)政策和法律，除意識(shí)形態(tài)考慮外，最好在政府支持、扶持和重點(diǎn)開發(fā)的國家和經(jīng)濟(jì)區(qū)域選擇；這樣便于今后得到國家相關(guān)政策的扶持和支持。一般要避免在國際上引發(fā)爭端的高風(fēng)險(xiǎn)國家和地區(qū)的投資，尤其要避免在與國家間有領(lǐng)土和核心利益沖突激烈的地區(qū)進(jìn)行投資，企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)很大。

4、選擇什么樣的項(xiàng)目、設(shè)備、工藝。選擇什么樣的項(xiàng)目、設(shè)備、工藝就東南亞國家投資需要需要特別關(guān)注的幾個(gè)方面問題。跨國公司選擇的項(xiàng)目原則上應(yīng)該是能夠發(fā)揮投資地區(qū)某種優(yōu)勢形成與國內(nèi)行業(yè)有互補(bǔ)的項(xiàng)目，項(xiàng)目或者是資源有優(yōu)勢可以補(bǔ)充國內(nèi)的資源不足；或者市場發(fā)展空間大，可以把國內(nèi)的產(chǎn)品做延伸加工的。其次是選擇行業(yè)中自身技術(shù)優(yōu)勢、掌握核心競爭力的，這樣便于發(fā)揮自己的資金、技術(shù)、資源優(yōu)勢，一般不要去投資自己陌生或不熟悉的產(chǎn)業(yè)。

5、選擇什么樣的經(jīng)營、管理方式。海外公司的開始時(shí)經(jīng)營管理的方式開始會(huì)是母公司成的經(jīng)營模式的復(fù)制。當(dāng)這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營模式被復(fù)制到國外的時(shí)候，復(fù)制只是一種權(quán)宜之計(jì)，復(fù)制就可以適應(yīng)投資國條件環(huán)境是一種理想的希望，這通常面臨會(huì)兩種境地：落后或者先進(jìn)。適應(yīng)性調(diào)整是必須的，如在東南亞等一些的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家這基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平、市場環(huán)境、社會(huì)環(huán)境是否可以承載企業(yè)管理和發(fā)展要求。如果簡單的按照當(dāng)?shù)氐姆?、法?guī)來實(shí)施企業(yè)經(jīng)營管理。這種脫離“本土”實(shí)際造成的危害遠(yuǎn)超出人的想象。

在投資的形式上有獨(dú)資、合資控股還是入股經(jīng)營等幾種方式；但在國外選擇外國合作經(jīng)營者是一定要充分考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是合作者的自身實(shí)力是否匹配，具有長遠(yuǎn)發(fā)展的實(shí)力，這有助于制定海外公司的發(fā)展目標(biāo)。二是考慮公司的治理和管控能力；尤其要防止在中方控股的公司中，不能有效實(shí)施股東權(quán)力，而讓小股東利用你“本土化”管理資源的缺失而的掌控局面，造成控股方的被動(dòng)。

（二）從海外公司在投資國當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況看，集中體現(xiàn)出以下四個(gè)方面問題：

1、脫離實(shí)際，形式主義，教條式的所謂“本土化”。認(rèn)識(shí)到實(shí)施本土化的重要性；簡單的去學(xué)習(xí)、模仿另一個(gè)跨國公司在這個(gè)實(shí)施過程中的成功經(jīng)驗(yàn)，而自己本身并沒有參透東道國法律、法規(guī)，建立好自己可操控的管理流程和社會(huì)關(guān)系；一個(gè)最突出的問題很快就會(huì)顯現(xiàn)出來就是“教條”或形式化的去實(shí)施本土化。結(jié)果是適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、國情的企業(yè)管理制度沒有建立起來。自己本身好的管理經(jīng)驗(yàn)和文化也放棄了，最后變成“邯鄲學(xué)步”。這種脫離自身實(shí)際的”本土化”在海外經(jīng)營中是最壞的一種形式。

2、忽視了海外企業(yè)的兼容性。海外公司它本身必須具有兼容性，才能達(dá)到融合不同民俗、習(xí)慣、商業(yè)運(yùn)作模式并達(dá)到生產(chǎn)和銷售的最佳結(jié)合。海外公司不僅要遵守當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)政策法規(guī)；同時(shí)也要按照遵守國內(nèi)母公司的管理模式；所以海外公司什么都按照當(dāng)?shù)氐恼吆头蓙韴?zhí)行也是不可取的。忽視了跨國公司一體化的管理原則和自身企業(yè)的文化、行業(yè)特點(diǎn)；一味簡單的實(shí)施本土化經(jīng)營，很難得到國內(nèi)的支持。比如國內(nèi)總公司的生產(chǎn)企業(yè)具體情況、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)和政府的工作習(xí)慣、思維方式、國家政策都是海公司招聘的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T無法詳細(xì)了解的，海外公司的經(jīng)營必須融和國內(nèi)的管理體系中，國外公司的才能長期穩(wěn)定的發(fā)展。

3、缺乏站在戰(zhàn)略的高度培育自己的“本土化“經(jīng)營能力。中資企業(yè)在進(jìn)入國外投資前期，主要會(huì)依靠中介機(jī)構(gòu)或合資方在東道國的社會(huì)關(guān)系和基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)的開拓、工作展開。無論是獨(dú)資企業(yè)還是合資企業(yè)，中資公司一定要把企業(yè)對外的幾種管理關(guān)系掌握好。一是獨(dú)立與當(dāng)?shù)卣疁贤?、對話的渠道；二是涉及海外公司?jīng)營發(fā)展命脈的財(cái)務(wù)、稅收、進(jìn)出口、物流通關(guān)政府機(jī)關(guān)的管理流程和主要法律、管理人員要熟知、熟悉。三是在行業(yè)內(nèi)或相關(guān)業(yè)務(wù)間有合作和競爭關(guān)系的主要政府、企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)人的建立溝通協(xié)調(diào)渠道。海外企業(yè)的管理核心是否有一支能夠勝任上述這些工作的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人他們要得到國內(nèi)股東的充分信任和理解、支持；并建立有效的溝通渠道。當(dāng)自己的海外企業(yè)管理人員具備或者向這個(gè)方向發(fā)展時(shí)，管理層要有這種意識(shí)防止合作方或者代理機(jī)構(gòu)會(huì)利用一些渠道加與阻止。

4、海外經(jīng)營管理人員績效、激勵(lì)機(jī)制的缺失。對員工和管理人員的績效獎(jiǎng)勵(lì)，人們很容易建立在投資收益和投資回報(bào)的基礎(chǔ)上來考慮，但海外投資其行業(yè)的獨(dú)特性，決定了很多時(shí)候不能簡單的按照這樣一個(gè)模式和規(guī)律來進(jìn)行。首先跨國公司在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)要有對人員薪酬高投入的準(zhǔn)備。海外項(xiàng)目招聘和選拔的人員通常都是具有相當(dāng)管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)的人才，這些人員在選拔時(shí)要嚴(yán)格挑選，錄用后要有相當(dāng)?shù)拇?，在海外?xiàng)目啟動(dòng)之前就要考慮訂立一個(gè)基本的薪酬原則和獎(jiǎng)懲制度。項(xiàng)目啟動(dòng)后到投資經(jīng)營需要相當(dāng)?shù)囊粋€(gè)周期，各個(gè)時(shí)期的工作目標(biāo)、重點(diǎn)各不相同，對人員素質(zhì)的要求也不一樣。比如前期項(xiàng)目申報(bào)、審批等大量的工作需要的是具有相關(guān)外語基礎(chǔ)，從事項(xiàng)目管理等方面的人才；建設(shè)期間需要有工程組織經(jīng)營，協(xié)調(diào)管理能力比較強(qiáng)的人；正常經(jīng)營需要以擅長生產(chǎn)組織，經(jīng)營管理、市場營銷的管理人員為主。針對海外經(jīng)營各個(gè)時(shí)期和階段設(shè)立績效獎(jiǎng)勵(lì)，使之執(zhí)行起來具能夠適應(yīng)不同階段的工作要求。

作者單位：云南昆鋼集團(tuán)

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