雷克薩斯之殤

日本大地震重創了雷克薩斯的供應鏈。隨后不久，這個豐田汽車旗下的豪華品牌，又在中國遭遇了一次人事地震—至少在外界看來如此—其中國業務核心管理團隊中唯一一張華人面孔消失了。

負責雷克薩斯市場部、進口業務部兩個重要部門的豐田汽車（中國）投資有限公司副總經理曾林堂于2011年4月底正式離職。

曾被視為雷克薩斯中國業務的創建者之一。8年前，雷克薩斯中國在北京成立，他全權負責市場、銷售和經銷商管理等業務。自2005年正式獨立進口銷售開始，雷克薩斯三年內年均增幅超過50%，2007年同比增長甚至超100%。其咄咄逼人的發展速度令曾林堂聲名鵲起，成為雷克薩斯中國奇跡的締造者。

若不是勵志劇情在2009年意外斷裂，雷克薩斯登頂美國豪華車市場的傳奇將在中國重演。這個針對北美市場推出的豪華車品牌1989年誕生之始，是寶馬和奔馳天生的挑戰者。憑借獨特品牌及超值服務，雷克薩斯的超速增長令寶馬們難望其項背。2010年，雷克薩斯已連續11年蟬聯美國豪華車市場銷量冠軍。

但在中國，該品牌不僅因大排量汽車購置稅提高等政策因素銷量受挫，其渠道擴張也未按計劃完成。至于國產，更是遙遙無期。根據J.D.Power Asia的數字，2010年雷克薩斯在華銷量為4.8萬輛，以進口車型為主的梅賽德斯-奔馳同期銷量超出10萬輛；本地化程度最深的奧迪，則高達23.7萬輛。“曾林堂終于肯離開雷克薩斯了。”一位不愿透露姓名的豐田中國高管告訴本#8202;刊。

與外界認知相反，豐田中國關于此次人事變動的公告僅寥寥數語—“曾林堂先生自2005年1月進入豐田中國以來，為雷克薩斯品牌的發展做出了貢獻。”對一位任職多年的高官做出如此冷冰冰的評價，在跨國公司甚至整個中國商界中實屬罕見。曾宣布離職幾天后，惠普中國區總裁高瑞彬在僅工作7個月后突然辭職。即便如此，在正式公告中他也獲得了惠普亞太和日本地區總裁符標榜的感謝。能與曾林堂遭遇媲美的，想來也只有相貌與他極為相似的前國美電器董事會主席陳曉。在一份國美電器授權的公開文件《媒體問答綱要》中，稱陳的離職“只可惜走得太晚了”。

豐田中國對此次離職的官方態度，折射出的并非外界傳言的人事斗爭，而只是希望引發一個提問：近年來，雷克薩斯中國業務為何幾經起伏，最終錯過中國市場豪華車迅猛增長的美好時光？

難言功過

在曾林堂入主雷克薩斯中國業務之前，這個日系豪華車品牌沒有獨立的經銷體系，但并非全無基礎。

6家經銷店于2003年最早獲批，第一家4S店趕在2005年春節之前開業。包括中升集團董事長黃毅在內的首批投資人從事豐田進口車銷售、維修多年，按當時規定，只要是銷售豐田進口車的經銷商，均可申請銷售雷克薩斯車型。因此，2005、2006年雷克薩斯在華銷量的增長，主要得益于銷售渠道軟、硬件的正規化，這方面，曾林堂功不可沒。

按理，曾林堂與最早獲批的12家大陸經銷商理應感情篤厚，但熟料，自曾獲得經銷店審批權后，雙方失和。

2007年至2008年間，經曾審批的第三四批經銷商數量達50余家。在增長迅猛的中國市場，快速擴張經銷商網絡原本無可厚非。但新獲批經銷權的投資者中，一些人并非來自汽車銷售行業。

徐東升的經銷權因獲曾林堂“極力推薦”而獲批，其經營的4S店卻最終倒閉，徐本人亦因詐騙罪被捕入獄。“只要是在浙江地區做汽車行業的，都知道徐是騙子。但他偏偏就被選為臺州經銷商。”一位雷克薩斯經銷商說，“我們不得不懷疑幕后有不可告人的原因。”

而據另一位經銷商透露，2007至2008年期間，曾林堂給華東地區某城市的一位經銷商每月配車近10輛LX570，這相當于該城市每年LX570的上牌數量。而這款在北方地區最暢銷的大型豪華SUV，華北地區的經銷店每月僅能配車2輛。

但無論如何，曾林堂的確幫助雷克薩斯中國業務步入正軌，并開始加速。2005年至2007年，這段職業生涯的初期，可能是曾在雷克薩斯任職期間工作最受認可的階段。潛在的問題并未爆發，反而深埋在激增的銷售數字中。

具體來說，這位出生于香港，在加拿大就讀經濟學并加入福特經銷商的職業經理人，通過兩個工作迅速拉升了雷克薩斯在華位勢。“當時我對中國大陸的市場，了解程度不比你們多。”在較早一次采訪中，曾林堂告訴本刊，“剛上任后我跑過70多個城市做過很多次家訪，去了解大陸豪華車消費的心態、理念和期待。”

那是2003年，曾林堂拜訪了其他豪華汽車品牌的車主，詢問他們：究竟是什么原因讓他們不惜重金購買一輛豪華汽車，他們是否考慮過雷克薩斯？為何選擇其他品牌？曾的收獲在于，發現其中3/4的車主對豪華車最大的不滿就是售后服務。不僅零部件價格昂貴，而且耗費等候時間。其中一個富豪向他抱怨說：“我花100多萬買的車，過去三年維修保養花的錢相當于車價的1/4。”

曾林堂意識到，在中國市場，雷克薩斯的品牌知名度落后于競爭對手。而在產品設計和性能上，也不具絕對優勢。他需要給雷克薩斯在中國找到一個差異化的品牌定位，迅速籠絡那些潛在消費者。為此，基于一手的用戶調研，他選擇以售后服務為突破口。

首先，曾林堂說服日本總部為雷克薩斯的中國用戶提供4年或10萬公里免費保修保養服務，當時這一服務策略全球僅在中國提供。其次，當時的進口車經銷商們基本沒有豪華車銷售經驗，曾建立了一套硬件和軟件標準，從面積、格局、裝修風格到人員配備、業務操作流程，向中國經銷商們提供了一整套標準化流程。

面對中國這樣一個首次購車為主的市場，曾林堂這套根據已購車顧客指定的“服務”戰略，能否行得通？“關鍵是，我能成功游說總部給予免費保修保養的支持……經過媒體的宣傳，可以把雷克薩斯的文化，傳遞給消費者。”曾林堂告訴本刊，“慢慢地，雷克薩斯品牌代表的就是‘皇帝式’的服務。”

不論是免費保修保養服務，還是2005年設立造價超過3千萬元的經銷店，曾林堂為中國的新富階層提供了一個購買雷克薩斯的理由。這足以讓這個日本品牌在爆發式增長的汽車市場獲得初步成功。

但是好的開局沒持續多久，突然，人們發現他的招數用盡。其經不住推敲的經銷商管理問題和雷克薩斯的固有缺點，慢慢暴露出來。當事者們已記不清，從何時起，曾本人成為阻礙雷克薩斯進一步發展的障礙。

堅挺的“大排量”

根據J.D. Power Asia的數據，2009年雷克薩斯在華銷量出現了負增長。一直以來，曾林堂面對媒體時，都將這次銷量下滑原因歸咎于產業政策變更。2008年9月，大排量乘用車消費稅稅率提高，有的甚至高出數十萬元。

但某種程度上，這也源于曾的失職。作為雷克薩斯中國業務的最高負責人之一，了解行業發展趨勢、相關政策變化是他的重要職責。從結果上看，曾林堂沒能將可能發生的產業政策變化及時反映給日本總部，更勿論共商解決方案。這致使雷克薩斯成為受消費稅政策打擊最沉重的豪華車品牌。同期，奔馳銷量同比增長了46%。

公平來說，極度依賴北美市場的雷克薩斯，產品結構偏重大排量產品，這也使其客觀上無法像德系豪華車品牌那樣，有預見性地在中國推出多款小排量車型。但至少，曾林堂本有機會通過其他方法抵消消費稅導致的提價，保持大排量車型的性價比競爭力。

減少在華銷售車型的標準配置是個十分有效的辦法。假設一臺價值1000美元的GPS導航，安裝在雷克薩斯車型上進口到中國市場，它就被按照整車稅率征收243%的綜合稅率，而不安裝在車型上，進口稅率約為10%。這就意味著，減少一些裝備能大幅降低雷克薩斯車型的進口成本。

配置豐富固然是雷克薩斯的競爭優勢之一，這符合曾林堂倡導的“服務”理念。但其實，其大排量車型上有太多易被消費者“忽視”的裝備。例如，當時銷售的5.7升排量SUV車型LX570，最后兩排座椅也配置了電動滑動式座椅，為此車內還需安裝相關的機械裝備。駕駛這款售價超過150萬元豪華車的中國用戶，幾乎不會把這輛7座的SUV坐滿。如果減去后排座椅的電動功能，就能相應降低約10萬元售價。

一次，一個經銷商實在忍不住向來訪的豐田總部布野副社長抱怨。這位當時負責中國市場業務的副社長聽完后，不禁好奇地問：“這樣重要的問題，你們為什么不通過雷克薩斯中國向總部反映呢？”經銷商苦笑著告訴布野，他們早就向雷克薩斯中國的產品企劃部反映多次，但始終沒有得到回復。這個部門當時正是由曾林堂負責。“表面上是豐田總部不聽取中國的意見，但我們后來發現，雷克薩斯中國的產品企劃部根本就沒向總部反映這些。”這位經銷商告訴《環球企業家》。

“神秘”的小排量

曾林堂的個人形象，隨著雷克薩斯在華業務的起伏而顛簸，真相卻一直難以露出水面。

隨著2009年9月ES240小排量轎車的上市，雷克薩斯的銷量像被打了一劑強心針— 表面上，曾林堂總算找到了解決難題的鑰匙。

雷克薩斯在日本總部設有一個全球執行委員會，其中包括美國、歐洲、日本、中國、總部代表5個主要的委員。作為委員之一，曾林堂一直在推動小排量車型導入中國市場。除了與日本的中國部、全球產品計劃和推廣部門、雷克薩斯產品研發中心溝通外，他還向負責雷克薩斯的專務董事傳遞了中國市場對小排量車型的渴望。“從要求到推出ES240，大概過了12個月，是豐田歷史上反應速度最快的一款車。”曾林堂對本刊表示。目前，雷克薩斯在中國銷售ES 240、RX270、IS 250和IS 250C四款小排量車型，受其推動，2010年雷克薩斯在華銷量增長達59%。

但正如上文所述，雷克薩斯的中國業務總是難以擺脫相互傾軋的雙重命運。

“目前小排量車型已占到銷量中的70%。”一位雷克薩斯經銷商告訴本刊，“但對利潤的貢獻為零。”以目前最暢銷的ES240為例，該經銷商的銷售成本約為36萬元，但市場售價約34.5萬，每銷售一輛虧1萬多元。

困境主要源于雷克薩斯的品牌溢價能力不足。在高端大排量豪華車細分市場，因為利潤空間大，雷克薩斯的LS車型可以在比寶馬7系、奔馳S級優惠一定價格區間的情況下盈利。但在小排量豪華車市場，雷克薩斯ES 240面對的是寶馬3系、5系、奧迪A4L、A6L這樣的國產車型。在差價1、2萬塊錢的情況下，消費者為什么不買一輛奔馳或寶馬呢？這就迫使雷克薩斯經銷商進一步降低價格，最終形成賠錢銷售的尷尬局面。

小排量車型銷量與盈利的矛盾，凸顯了雷克薩斯難以國產化的業務模式問題。堅持本土化生產能夠帶來豐厚回報，奧迪、寶馬已經用業績證明了這一點。但雷克薩斯的真實情況是，如果將生產移至中國，按照目前的銷量規模，其制造成本反而高于在日本生產、而后出口到中國市場。

這一令人難以置信的局面，是由于長期以來雷克薩斯將其制造和供應鏈體系完全放在日本本土所導致的。德國三大豪華品牌的零部件供應商遍布各個重要市場，實施全球采購于組裝，自身掌握最核心的技術。唯有在這種開放的采購模式下，實現本地化制造才能達到降低成本的目的。

而雷克薩斯想要實現國產，必須在根本上從頭再來。這意味著極高的成本。雷克薩斯在其全球第一大市場美國已經銷售了20多年，直到現在也沒實現美國本土化生產，絕大多數汽車同樣來自日本的工廠。很難想象，在經濟全球化的時代，雷克薩斯乃至豐田固守一套自我中心式的運營理念。日元匯率的每次升值都可能對雷克薩斯造成沉重打擊。雷克薩斯的全球化要求豐田進行一場體系的變革。

總部的頑疾在某種程度上掩蓋了曾林堂的“不作為”。小排量車型難以盈利，也與雷克薩斯在華品牌宣傳、營銷活動不及對手的現實緊密相關。直至離職前，曾林堂一直掌控市場營銷部門。營銷和宣傳不力是公司內外對他的最大不滿之處。一位豐田中國內部人士透露，2009年年中到任、負責銷售部門的雷克薩斯高級副總經理中島健仁曾抱怨：“我們這個公司不像一個銷售公司，倒像是一個管理公司。各部門各自為政。”

隨著曾林堂離職，中島全權負責了銷售和營銷兩個部門，終于可以擺脫之前部門間分裂割據的窘境。然而，那些與國產化有關的頑疾，卻是無人能解決的。

曾林堂在一些方面的“過度作為”和另一些方面的“不作為”，交織成一段復雜的雷克薩斯生涯。在某種程度上，也折射出豐田中國乃至總部的官僚主義與保守主義。若不能解決這些管理體制上的問題，即便豐田章男明確公司的重心將移至以中國為首的新興市場，雷克薩斯在華業務也很難發生明顯好轉。

這位馳騁大陸的香港人，終于卸下難以擔負的重任。現在，他已獲批在深圳經營一家雷克薩斯4S店。或許，這是釋放他對中國豪華車市場及雷克薩斯品牌理解最恰當的方式。