后醫(yī)改時(shí)代河南省醫(yī)藥企業(yè)的重組整合

伴隨著新一輪醫(yī)療體制改革的全面鋪開，一個(gè)萬(wàn)眾矚目、波瀾壯闊的“后醫(yī)改”時(shí)代如約而至。在后醫(yī)改時(shí)代，衛(wèi)生醫(yī)療事業(yè)將成為投資的重點(diǎn)領(lǐng)域，將強(qiáng)力拉動(dòng)醫(yī)療和藥品消費(fèi)的增長(zhǎng)。瞄準(zhǔn)國(guó)家新醫(yī)改政策帶來(lái)的市場(chǎng)需求變化，搶抓機(jī)遇，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組整合是振興河南省醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的必然選擇。

截至2010年底，河南省已有醫(yī)藥制造企業(yè)407家，年銷售收入為736.4億元；醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)303家，零售連鎖企業(yè)160家，零售企業(yè)近萬(wàn)家，年銷售收入在250億元左右。2010年1月，河南省人民政府出臺(tái)的《河南省人民政府關(guān)于積極促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略重組的指導(dǎo)意見》指出，要充分發(fā)揮河南省原料、技術(shù)和品牌等比較優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大資本規(guī)模，開發(fā)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，提高技術(shù)水平，增強(qiáng)發(fā)展后勁。加大醫(yī)藥行業(yè)資產(chǎn)重組力度，優(yōu)化配置存量資產(chǎn)，努力形成一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、自主創(chuàng)新能力和優(yōu)勢(shì)品牌的生物醫(yī)藥企業(yè)。

一、后醫(yī)改時(shí)代河南省醫(yī)藥企業(yè)重組模式的選擇

（一）橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指業(yè)務(wù)相同或相近企業(yè)的合并。當(dāng)前，我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的問(wèn)題還不少，主要包括重復(fù)建設(shè)、企業(yè)規(guī)模普遍較小、競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)。因此，中央企業(yè)重組過(guò)程中應(yīng)以骨干企業(yè)為龍頭，結(jié)合進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，開展橫向聯(lián)合，通過(guò)實(shí)施橫向擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，迅速擴(kuò)大中央企業(yè)的規(guī)模，培育一大批大型企業(yè)集團(tuán)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、壯大主業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

（二）縱向并購(gòu)

縱向并購(gòu)指處于上下游產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)互補(bǔ)性企業(yè)的合并，它有利于延伸產(chǎn)業(yè)鏈、發(fā)揮集團(tuán)公司的品牌優(yōu)勢(shì)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)可以在以下兩方面選擇縱向并購(gòu)：一是通過(guò)科研院所與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的重組，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合。二是通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合拓展和完善相關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈，將具有產(chǎn)業(yè)相關(guān)性如上下游的企業(yè)合并在一起，發(fā)揮其協(xié)同互補(bǔ)作用。

（三）過(guò)渡性重組

過(guò)渡性重組即先托管然后再重組。托管分為整體托管和部分托管。整體托管主要適用于經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難、存在大量不良資產(chǎn)、接近破產(chǎn)的企業(yè)。托管的目的是利用專業(yè)化的資本運(yùn)作能力，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)企業(yè)的牽引力作用，扶持和帶動(dòng)弱勢(shì)企業(yè)走出困境，從而維護(hù)企業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定。

（四）改組型重組

即對(duì)醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行股份制改造，股份制改造的具體要求就是醫(yī)藥企業(yè)的凈資產(chǎn)折股為股本，向國(guó)家授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)、民營(yíng)資本、境外投資者出售部分國(guó)有股份或者發(fā)行部分新股，從而將醫(yī)藥企業(yè)改造為有限責(zé)任公司或股份有限公司，且原有企業(yè)的債權(quán)債務(wù)由改造后的企業(yè)承擔(dān)。

二、后醫(yī)改時(shí)代河南省醫(yī)藥企業(yè)重組后的內(nèi)部整合

醫(yī)藥企業(yè)的重組不應(yīng)僅停留在對(duì)存量資產(chǎn)的重新組合上，而應(yīng)在戰(zhàn)略定位、企業(yè)文化、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等經(jīng)營(yíng)管理層面進(jìn)行重組后的有效整合，這往往是決定醫(yī)藥企業(yè)重組成功與否的關(guān)鍵。

（一）戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是指由重組企業(yè)管理層決定被重組企業(yè)的行動(dòng)框架，即決定企業(yè)層次的戰(zhàn)略，被重組企業(yè)的管理層向重組企業(yè)管理層提出有關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的建議，重組企業(yè)管理層則從其建議的戰(zhàn)略方案中作出選擇，并鼓勵(lì)被重組企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的一種戰(zhàn)略整合模式。該戰(zhàn)略整合放寬了對(duì)企業(yè)共同的歷史背景的前提假設(shè)，允許被重組企業(yè)管理層承擔(dān)主要的有業(yè)務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略決策，可以部分地克服信息不對(duì)稱、信息傳遞和理解方面的障礙，發(fā)揮和調(diào)動(dòng)被重組企業(yè)的積極性；并且，由于重組方保留了對(duì)被重組方戰(zhàn)略選擇的最后決定權(quán)，所以該模式的戰(zhàn)略整合能夠較好地保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的一致，使戰(zhàn)略整合得以順利實(shí)行。

（二）文化整合

企業(yè)文化整合是指重組企業(yè)中的不同文化通過(guò)相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化的過(guò)程。醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)后的文化融合中需要選擇合適的文化整合模式，并適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)局的變化。

（三）人力資源整合

醫(yī)藥企業(yè)的人力資源整合就是要通過(guò)有效的管理措施和實(shí)踐，培育開發(fā)人力資源，擴(kuò)大醫(yī)藥企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備，促進(jìn)組織資本和社會(huì)資本的形成，積累及其功能作用的發(fā)揮，在此基礎(chǔ)上增加醫(yī)藥企業(yè)的人力資本和提高組織的效率，進(jìn)而贏得和保持醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）組織結(jié)構(gòu)整合

組織結(jié)構(gòu)是指在協(xié)同工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，聯(lián)接企業(yè)成員、任務(wù)等的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)。不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般是有所差異的，這種差異使得在并購(gòu)活動(dòng)中，需要針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的不同目的來(lái)整合組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。醫(yī)藥企業(yè)重組的目的不同，組織結(jié)構(gòu)整合程度和方式也會(huì)有所不同。為了保持醫(yī)藥企業(yè)重組后的組織職能、結(jié)構(gòu)、人員等方面的穩(wěn)定，主要圍繞管理層和部門劃分上進(jìn)行整合。醫(yī)藥企業(yè)需要針對(duì)自身的特點(diǎn)，適時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以期適應(yīng)企業(yè)重組的需要。

【本文系2010年河南省政府決策研究招標(biāo)課題(項(xiàng)目編號(hào)B386)的階段性成果】

（作者單位：河南中醫(yī)學(xué)院人文學(xué)院）