高成本壓力VS.薪酬體系的創新

中國的人口紅利時代正在過去，人力成本持續升高，企業該如何調整薪酬體系適應高成本挑戰呢？

主持人：嚴明花#8194;原三星集團人力資源總監

嘉#8195;賓：畢#8195;波#8194;原創維集團人力資源總監#8194;/陳東軍#8194;SK中國人力資源總監#8194;

#8195;#8195;#8195;#8195;張#8195;勇#8194;愛普生人力資源總監#8194;/李海燕#8194;原國美控股管理中心人力資源總監

該如何看待高成本

主持人：今天的話題是高成本壓力下如何創新薪酬體系。各位嘉賓先談談對“成本壓力”的理解吧。

陳東軍：回答這個問題之前，我想請大家考慮三個問題。第一，假設在公司發展戰略是正確的前提下，公司的薪酬體系合理嗎？第二，公司是否只通過有形經濟的形式，比如：加工資，來吸引和保留員工？第三，除了工資、福利、獎金、培訓之外，公司還給員工其他的東西了嗎？

其實，現在的薪酬體系是無形的薪酬結構和有形薪酬結構構成的。成本也一樣。員工在公司成長，增加了無形的價值，但同時公司給大家提供施展機會，也付出了無形的成本。所以人力資源要綜合考量薪酬體系成本的構成，做好薪酬設計。

畢#8194;波：目前企業遇到的薪酬成本問題有以下幾點，第一，人工工資的上漲，這是顯性成本。

第二，為了更好解決人力資源成本問題，人力資源工作受到空前的重視，這就意味著人力資源運作成本也在上升。

第三，就是人力資源的隱性成本，比如說高層員工的流動等。流動必然帶來薪酬漲幅的增加。不合格的新高管還會帶給公司更大的損失。

張#8194;勇：愛普生是制造型企業，最近我們在統計每個城市最新的最低工資，這是對制造業最大的壓力點。但人力資源工作者應該從CEO的角度看成本問題，也就是成本增加了，但回報也要增加。比如：人工成本增加了1%，但利潤增加了2%，言外之意你還多賺錢了。

李海燕：對這個話題，我個人認為有這么幾點可以分享：第一，薪酬壓力到底在誰那兒？我個人認為不在人力資源部。因為不是HR部要提升人工成本，而是業務部門。業務部門的人力成本要增加，但你掙出這個錢了嗎？所以，HR在做考核指標時也要考核業務部門的人工成本費用比，以及人工成本毛利率比。

第二，成本上漲是必然的，因此HR要告訴老板：不要太關注業務部門的達成率，而是關注達成額。比如：純利潤率從以往5%降到今年4%，但去年掙了3000萬，今年能掙3500萬，這對老板來講其實更有價值。

第三，很重要的一點是管理員工的預期。漲工資對一個員工的激勵能持續多長時間？不超過15天。預期低的時候，薪酬的刺激會讓員工感覺很舒適；但如果預期高的話，無論怎么增加，他都不會滿意。

第四，以高薪為條件的挖角行為，是造成人工成本上漲的重要原因。這是HR們自己造成的。

薪酬設計如何創新

主持人：在這種情況之下，薪酬設計該怎么做呢？

陳東軍：我說點兒自己的經驗。用制造業舉例：第一，我們會把所有工人的工種分開，不同工種有級別，從幾百個工人中選出20%的人著重培養多工種、高技能。這些高等級技工的待遇要比普通工人高得多。這樣一來，這批人就很穩定。其他員工可能會不滿意，但他們走對我不會產生多大沖擊。

第二，我們跟技工學校簽合同，他們的學生可以到我這里來實習，這就對流失員工有了很好的補充。那20%的員工還可以把經驗、技術傳授給新來的員工。

第三，我們每年都有績效獎金，在春節前發放。這一段時間辭職人比較少。過了春節之后會有一個離職高峰，那公司會在春節后給他另外一個期望，就是員工出游的計劃。依次類推，年節總有些獎勵、活動，這對保留普通級別的員工非常有效。

第四，教育員工如何“計算”薪酬，也就是在工資福利之外，公司的其他投入。以及幫他們分析變動職業規劃的風險，幫他們計算離職的成本。

畢#8194;波：還有一個重要的思路是：如果我們用的人更少，在職的員工工資就可以漲上去了，但總體成本能得到控制。這就要求我們把生產率提高上來。

生產率怎么提高？舉個例子，我在亦莊開發區參觀兩間工廠，一個是日本企業SMC，主要生產氣缸缸體，人比較多；另一個企業是可口可樂在亦莊的罐裝廠。這個易拉罐生產車間是全自動的，只有兩個員工在旁邊聊天，我問他們倆在干什么？他們說，生產線出現異常會自動停下來，他們會把異常處理一下。

我請教一個專家，他說：SMC代表制造業是把人當機器用，可口可樂是把機器當人用。換句話說當我們面臨人工成本上漲時，你得想點兒別的辦法。

張#8194;勇：非常明確的一點是：薪酬本身并不一定能提高生產率，生產率的提高是通過其他因素的設計來達到的。比如說，工作環境、福利等等，都應該計入“成本”，也應該想辦法去“創新”。另外，企業一定要做薪酬調查，否則薪酬設計就沒有依據。很難做到內外的平衡和公平。

再講一點，說到制造業，現在線上工人都是十八九歲。大家了解90后嗎？知道他們為什么離開？曾經有個高中畢業的小孩兒跟我說：我就是來旅游的，找個工作掙點錢，玩夠了，我就走了。

對于這種工作生命周期很短的員工，我們該怎么設計薪酬？我假設他干一年，深圳最低工資是1500，我給1800，三個月以后干得好我立刻漲200。而一般公司要一年以后才漲工資。

也就是說，如果這個員工的生命周期只有一年，你的調薪周期就應該是兩到三個月，半個月就給他發獎金。這種方法對延長他的生命周期很有效。也不會因為旁邊一家工廠多給他50，他就跳槽走了。

李海燕：我還是強調預期管理的重要性。大家都知道國美老板黃光裕出事了，2010年的時候整個公司的現金流非常不好。我們很多高管的薪水結構是：一部分固定，一部分績效，半年兌現一次績效。當時我跟高管溝通，公司出了這么大的問題，把固定工資發給大家已經非常不容易，業績不好不是在座各位的原因，更多是因為公司出現危機。我們對這個事情要能夠理解。但還有一部分高管我沒有談，不是因為我不想談，是因為我沒有時間談了。

然后發半年績效時，就出現兩種截然相反的反應：我談過的這些人，有的甚至說績效獎金我不要了，先保證公司正常運營；沒談過的人，他們的回復是公司業績好與壞跟我沒有關系，當時談的年薪應該都給我?？梢姡档蛦T工期望是多么重要！

（本文根據會議現場速記整理，未經論壇嘉賓審閱）

責任編輯：李#8194;源