吳長江“賭”雷士

13年，對一個企業(yè)來說不短，但也并不能算太長。但吳長江及其領銜的雷士照明吸引人之處在于，經(jīng)歷重大折騰而不散，每次“口出狂言”還能真正實現(xiàn)。其中有著怎樣的奧秘？

問吳長江，“到什么程度時，你會認為雷士是成功的了？”

“我的目標是，把雷士做成全球照明行業(yè)內令人尊重的企業(yè)。規(guī)模未必最大，但品牌值得信賴，公司值得尊重。”

一如既往地，這位雷士照明控股有限公司的董事長兼CEO面對《中外管理》，身體前傾，目光炯炯，神情中滿是懇切。

說這話時，他所一手打造的雷士照明，正步入第13個年頭——如果按百年老店來衡量，著實算剛起步——于香港上市也不過才一年有余。盡管已是不折不扣的國內行業(yè)老大，但若與世界照明行業(yè)領頭羊飛利浦相比，差距顯而易見：后者在2010年，照明部分的銷售收入是75.7億歐元，約合666.7億人民幣，而雷士在同一年的收入是4.72億美元，約合人民幣31.3億（以2010年12月31日匯率為參照）。即便不以規(guī)模論，倘若放眼全球，二者的品牌知名度也不可類比。

但是，不要據(jù)此懷疑吳長江所定目標的現(xiàn)實性——如果你知道在創(chuàng)業(yè)剛第三年的2000年，吳長江就說自己的公司一定要過億（前一年，雷士的銷售是6000萬）；而到了2004年，他已經(jīng)宣稱要在未來三五年做到幾十億（當年雷士做到6個億），見證過這兩個歷史時刻的經(jīng)銷商和同行彼時回應他的，是“都笑了”和嘩然。但后來的事實證明，吳長江沒有食言。

有人說，雷士是賭出來的。吳長江對此不急不躁，“我承認我有賭性。”他語調平緩。

“做事業(yè)，做企業(yè)就是靠決策，決策就是博弈，博弈就是賭。但這和賭場里的賭是不一樣的。你能不能駕馭這種風險，萬一出現(xiàn)風險，你是不是能承受，這才是關鍵。”他話鋒一轉，“而且不同角度看，風險也是不同的。同樣的事情，可能別人看風險是40%，我看是60%。斯坦福大學的領導力課程里，領導力的構成要素中，賭性排在第三。我認為，人是要有點賭性的。”他無比篤定。

激情、自信，講話直白并不試圖掩蓋什么，46歲的吳長江盡管歷經(jīng)磨礪，依舊不改本色，不喜歡拖泥帶水、婆婆媽媽，承認這么多年沒怎么規(guī)矩過。但就在不守規(guī)矩中，他的雷士以當年100萬元啟動資金，殺入3000多家同行中，其中不乏當時已上市的企業(yè)，居然成了行業(yè)老大。有時候，吳長江也會對外宣稱這是因為自己運氣好。但背過身去，他會告訴你：“我說運氣好是謙虛。任何一個企業(yè)成功或失敗一定是必然的。你一定要找到這個必然的東西，否則就體會不了企業(yè)經(jīng)營管理的真諦。”

13年來，他的雷士其實沒漏掉中國民營企業(yè)成長過程中可能遇到的任何一個問題，無論外部的還是內部的：面臨激烈競爭、資金短缺、管理粗放、股東沖突、法人治理結構不合理……實際上，雷士一度處于風口浪尖。那么，吳長江所找尋到的這個必然的東西，是什么？

“圍著大象繞一圈”

了解吳長江的人都知道，他的“全球”野心其實并不是從現(xiàn)在才開始的。早在1998年，雷士剛剛成立尚嗷嗷待哺時，他就在公司廠區(qū)樹上了“創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一”的碩大標牌。

和大多數(shù)人先分析規(guī)劃，再來確定目標不同，吳長江是倒著來的：先定目標，再做分析。他的理由是，當要做一件事情，如果你先去分析自己的優(yōu)勢劣勢等等，你可能就不敢去做了。畢竟，容易做的事情太少了。

這個當年扔掉公職，一心下海淘金甚至不惜做過門衛(wèi)的熱血男兒，是個典型的戰(zhàn)略先行派。如今他在公司里經(jīng)常念叨的是“思路決定出路，方法決定效率”。即：理念決定你選擇做什么事，但做得快慢與成敗，取決于方法。

事實上，他堅信：一切問題都是可以解決的，只要你去想辦法。其訣竅其實在于，先把目標確定下來，然后分析需要哪些資源，由此為依據(jù)進行資源配置來實現(xiàn)這個目標。當然，資源不是靠自己有多少，而是取決于能整合多少。

關于這一點，吳長江最喜歡舉的例子是開酒樓。倘若現(xiàn)在對餐飲毫無經(jīng)驗的他只有10萬塊，卻想開個上規(guī)模的酒樓，看上去像是癡人說夢。但事實上，并非不可能：把目標確定下來后，再分析要做成需要什么資源，資金、人才、行業(yè)經(jīng)驗。資金不夠，可以去借，或者吸引投資者，假如需要500萬，拉來50個投資者，每人10萬就可以輕松搞定。沒有人才？有了500萬了，可以去請有經(jīng)驗的人。哦？即便這樣，沒看到競爭環(huán)境如此激烈，好多酒樓都倒閉了嗎？不！為什么不看看還有很多酒樓生意火爆到需要等座呢，出問題不是因為大環(huán)境，一定是你自己的原因。

“其實雷士這么多年就是靠整合資源起來的。”吳長江說。

雷士的崛起，其實正如吳長江舉例中的酒樓。1990年代末的中國照明行業(yè)，盡管已有飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭進入并全面布局，但整體市場門檻很低，魚龍混雜。而雷士甫一誕生，便直指高端照明，吳長江很明確，他要的，是品牌。

2000年，雷士一批200萬元的高端產(chǎn)品出了質量事故，吳長江召回了整批產(chǎn)品，全部銷毀。當然，在保質量的同時，一個更大的難點在于對渠道資源的整合。當年的照明行業(yè)，還并沒有穩(wěn)定成熟的渠道，一個代理商在北京也許叱咤風云，換到上海就可能一無所知。而且每個店都是“雜貨鋪”，想讓某一個產(chǎn)品從中脫穎而出是不可能的。

吳長江顯然無力自建渠道，但他在反對聲中導入品牌專賣制度。此舉當年盡管在家電業(yè)并不稀奇，對照明業(yè)來說卻開了先河。要知道，那時，雷士的產(chǎn)品還擺不滿一面墻。怎樣讓經(jīng)銷商樂意被整合呢？吳長江開出了大價碼，每開一家店，補貼3萬元。這導致雷士在長達3年時間里無錢可賺，但也正是借此，新生的雷士統(tǒng)一了形象標識，完成了渠道布局，NVC雷士照明，迅速成為一個不折不扣的品牌。而與此同時，“雷士速度”令人側目。創(chuàng)業(yè)第一年，雷士完成了3000萬銷售額，而如今，這個數(shù)字是30多億，翻了100倍之多。先定目標，再做分析，之后整合所需資源，吳長江依靠他有悖常理的經(jīng)營理念，后來者居上。

“一談創(chuàng)新，很多人會集中于關注研發(fā)、產(chǎn)品上的創(chuàng)新，但我更注重企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。”吳長江認為，正是理念和思路的創(chuàng)新，才讓雷士有了今天。事實上，這個看上去充滿賭性的人并不像外人想像中那樣魯莽或絕對。恰恰相反，他的最大特征是不絕對，喜歡學習思考，擅長從多角度看問題。出人意料地，那篇小學課文《盲人摸象》幾乎是他經(jīng)營管理企業(yè)的圣經(jīng)。

“做事情絕對不能盲人摸象，人云亦云。”他說，“雷士做變革，都是在經(jīng)營情況很好的時候做的，這樣你的主動權更大些，這需要很強的敏感度。過去為什么我做的一些冒險決策，成功的多，我認為這和企業(yè)家對大勢的把握有關，不是天生的，而是跟知識和學識有關。所謂久病成良醫(yī)。你平時深入基層，摸爬滾打，繞著大象轉一圈。收集的知識越多，看問題就越看到本質了。”

也正因此，在吳長江看來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有絕對的結論，很多決策取決于當時的大環(huán)境。最近，他顛覆了經(jīng)典的“木桶理論”，判斷說認為短板決定木桶裝多少水，其實是忽略了前提，正是瞎子摸象。

“如果這個桶有漏洞和縫隙怎么辦？如果水源很充足呢？那木桶能裝多少水就既不取決于漏洞也不取決于短板，而取決于桶的大小。”他說。這個完善后的木桶理論用在經(jīng)營戰(zhàn)略上就是：在競爭環(huán)境很寬松，對手很弱，毛利很高的情況下，首先要把盤子做大。此時盡管企業(yè)可能是虛胖，但接觸的層面高了，整合資源的能力就不同了；反之，當競爭越來越激烈，對手越來越強，毛利越來越低，就一定要補漏洞，補短板，否則必死無疑。吳長江認為，關于多元化與專業(yè)化之爭，核心也與此相同，取決于大環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展階段以及自身的實力。

吳長江之“狂”，之“賭”，本質上或許正在于此，當大多人抱著既定觀念，只看到風險本身時，他已經(jīng)圍著大象繞了一圈，得出的結論是：風險有，但只有40%，上！

文化殺手锏

那么2005年時呢？

“我也認為風險是40%，我有勝算。”吳長江說。

那一年，擔任雷士總經(jīng)理的吳長江提出在各個省建立運營中心，遭到另外兩位合伙人（吳的高中同學，當年受吳邀請加盟雷士）的強烈反對。矛盾其實早已積累多時，但此事堪稱最佳導火索。吳長江憤而退出，協(xié)議以8000萬元賣掉自己的雷士股份。但結局是，幾天之后，雷士全國200多個供應商和經(jīng)銷商聚集到雷士的大會議廳，與雷士中高層干部現(xiàn)場舉手表決，吳長江被選擇留下。

兩位合伙人走了，也于當年年底拿走了1.6億。致使吳長江在相當長一段時間里焦頭爛額，忙于找錢，吃盡了苦頭。但是，沒有人能否認，被選擇本身，就是極富說服力的成功。

但是，如此跌宕起伏的驚險故事，在聽者讀者看來都常常手心不禁捏汗，吳長江卻相當?shù)ā！耙灿薪?jīng)銷商兩邊倒。說實話，我就是抱著一種博弈的心理。但得到大多數(shù)人支持也在我意料之中。”時至今日，他回憶說。

他的籌碼，其實不僅是兄弟感情能涵蓋的，確切地說，是他一手建立的雷士文化。而這種文化并不稀奇，其實就是儒家所講的仁義禮智信。

“儒家文化傳承千年，證明它是有生命力的。他告訴你，人是講感情，講信義的，如果你信任支持他，他也會一樣。盡管這可能需要一個過程，需要磨合。”吳長江說，“我堅信商業(yè)的誠信是有的，這不光是感情的事情。”

共贏、對等，是吳長江引以為豪的雷士文化。“他先贏，我后贏，才是共贏；我強他弱，我不欺負他，就是對等。”他闡釋說，“如果賺了錢我先拿走了，就不是共贏。”當然也不必揣測吳長江在當活雷鋒，“就北京而言，可能他賺錢比我多。但在全國，我賺錢比他多。大家互相配合、支持，遵守共同的游戲規(guī)則。”

2005年吳長江那個曾引起軒然大波的提議，如今早已落實，雷士在全國范圍內選取了36家大經(jīng)銷商，成立了36個運營中心，這并不是一個總代理的概念，而是實實在在的分公司。這些運營中心自負盈虧，財務獨立。但除此之外，一切接受公司指令，受雷士財務指標考核，和雷士自己員工并無不同。

客戶多了，管理和服務必須要下沉，這是誰都懂的道理。但是，吳長江沒有采用自己人組建分公司，而是讓經(jīng)銷商來充當分公司角色，至今仍令很多人不解。不僅是當年和他鬧翻的合伙人，甚至，現(xiàn)今的投資者亦然。一個普遍的擔心是，倘若運營中心帶著下屬的小經(jīng)銷商造反，豈不無可收拾？

談到這個問題時，吳長江急于解釋到有些激動：“他們造反的可能性基本沒有，這和管理有關。你怕什么？你怎么不擔心你的副總辭職了帶著一幫人跑？其實這首先取決于你自己的平臺有沒有足夠的吸引力，第二看你的管理到不到位。”事實上，對于不斷被問到是否擔心運營中心會要挾自己，吳長江相當不解，“怎么會呢？今天我已經(jīng)比他強，我不欺負他，他為什么會欺負我呢？就像伊拉克和伊朗會去要挾美國嗎？”

不如看現(xiàn)實。其實在五六年間，各省運營中心的確沒有造反，反而是吳長江，將他們整頓撤換了不少。最近一個例子是青海。當時他選的當然是當?shù)刈罹邔嵙ψ顑?yōu)秀的，但雷士如此跑步前進，難免有些運營中心理念思路跟不上，雖然雷士在想方設法，諸如為經(jīng)銷商提供各種培訓，派團隊輔助，乃至資金上支持。吳長江認為，你用心血去支持他，他自然把你當兄弟。但是，給機會，創(chuàng)造條件了，還是跟不上做不好，那就“下課”。吳長江講感情，但并不等同于拖泥帶水。他不是撤掉一個，更換另一個——最好的都不行，其他的更不行——而是直接派一個團隊過去。這個團隊也許曾經(jīng)是雷士的員工，但一旦過去就不再是，和其他運營中心一樣，獨立經(jīng)營，財務自主。

投資者曾希望雷士能更多控制運營中心，通過入股或收購的方式。吳長江顯然不認同總用這種傳統(tǒng)的思路看，總想著控制。“怎么才是控制啊？控制一定要入股嗎？不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策，有沒有看過《孫子兵法》？”他說，“即使以后有一天去參股，我也不會控股。如果他變成小股東，100塊只賺20塊，做事的態(tài)度、方法，激情都將與今天不同。”

固守與改變的

不過，隨著投資者的進入以及香港成功上市，雷士還是開始不是那個曾經(jīng)的雷士了。如今不見分析報告，吳長江是不會考慮做決策的，事關重大的還一定會提上董事會。而一旦董事會有不同意見，解釋之后仍無法取得贊同，吳長江會選擇放棄，即便他認為是對的。而因為“不守規(guī)矩”，他最近還曾在董事會上被批評過。

這在過去是多么難以想像。

“這也是游戲規(guī)則，多一些不同的聲音，冷靜下來想也是對的。”他說，“雷士如今寧愿速度放緩，也不太冒進。”

甚至，“如果將2005年的渠道變革換到今天，會是不一樣的結果嗎？”

他的回答是：有可能。

當然，在吳長江看來，他還是那個他，一切變化均因企業(yè)進入不同發(fā)展階段而起。他幾次三番努力，終于在2010年5月成功推動雷士于香港上市，為的不是資金，而是“要這張進入國際市場的門票”，上市對于雷士公信力的增強和品牌的傳播，都讓他喜上眉梢。就在今年，其于2007年就收購的英國公司開始盈利，這讓他愈發(fā)堅信雷士國際化的未來。“海外收入未來占70%才是對的，海外市場這么大。我們今年在英國就能做到2個億。”他說。

事實上，雷士從2006年就已經(jīng)試水海外，至今，其海外運營機構已經(jīng)遍布50多個國家和地區(qū)。海外營收占到公司總收入的20%。5年來，吳長江已經(jīng)摸索出了套路：在發(fā)達國家，分工明確細致，渠道成熟穩(wěn)固，只要能進入渠道，把服務做好就可以了；但在發(fā)展中國家，正如曾經(jīng)的中國市場，需要產(chǎn)品、品牌、渠道同時推進。

雷士在英國的操作模式，正是第一種。當年，吳長江在投資者的反對下，自掏腰包買下了一家已經(jīng)倒閉的英國照明企業(yè)，看上的就是對方的團隊以及渠道和客戶資源。盡管也經(jīng)歷過痛苦的磨合，但在耕耘三四年之后，雷士英國公司已經(jīng)揚眉吐氣。50多個人，只有兩個是中國人，而且還不是CEO。業(yè)務全部仰仗當?shù)厝巳プ觥Ｈ缃瘢资空彰髟谟彰餍袠I(yè)已經(jīng)頗有知名度和影響力。

“成效很好！”吳長江說，“下一步就是把這種模式推廣到更多國家去，德國、法國、意大利、西班牙等。”而在一些不成熟的國家，策略是推廣中國這套模式，先一個區(qū)域一個區(qū)域地開發(fā)，之后再做整合，連起來。“做事情一定是循序漸進的，不要急于求成。用這兩種模式去復制，我認為70%是沒問題的。”吳長江相當自信，一如既往。

一如既往的還有他從最開始就堅信的東西，秉承商業(yè)的根本原則，不投機，老老實實做。他還是那個喜歡吃小虧，真誠待人，包容力極強的老大，毫不掩飾對“職業(yè)經(jīng)理人”提法的反感，期待著員工們進入雷士門，就把雷士當成自己的家。某位高管周末總關手機，他毫不猶豫地罰。不考慮這與一個成熟企業(yè)的風格似有不符。“這是我的文化。可能我這樣做不好，那好，你別選擇我。你留下來了，就要認可我的文化。”他說。

不過，和許多民營企業(yè)家不同，吳長江不是個愛發(fā)脾氣的人，下屬們都知道，他一旦拉下臉就證明事態(tài)已經(jīng)很嚴重。他推崇如水的性格，但一旦發(fā)脾氣，也正如海嘯。

在吳長江的辦公室里，掛著一幅狂草：“事到萬難需放膽，境當逆處仍從容”。這幅字曾陪伴吳長江走過了2005年前后那段最為混亂艱難的日子。他打算一直掛下去，直到退休為止。“這個一直鞭策我。做事情就是要臨危不懼，擅于處理。”他說。

責任編輯：楊#8194;光

吳長江心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？

吳長江：我就是我自己。我的性格，以及愛學習是我的優(yōu)勢。我的價值觀是共贏。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執(zhí)行者？

吳長江：我在廣東工作，我屬于雷士，是決策者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

吳長江：我應該做戰(zhàn)略決策，資源整合的工作。我充滿激情，飽含斗志地工作，把工作當成自己的事業(yè)。我以身作則，對企業(yè)文化做出貢獻。

我在人際關系上承擔什么責任？

吳長江：大家都管我叫老大，我在人際關系上去帶動、引領，天塌下來首先要自己扛住。總結起來就是起帶動、擔當作用。

我的后半生的目標和計劃是什么？

吳長江：把雷士做成一個讓世界人民尊重的企業(yè)。