達(dá)芬奇事件背后的中國(guó)制造危機(jī)

達(dá)芬奇事件折射出的正是中國(guó)某些企業(yè)對(duì)于質(zhì)量的漠視，以及一直以來的投機(jī)

經(jīng)營(yíng)觀。要改變這種觀點(diǎn)和做法，必須從源頭開始，重新重視質(zhì)量和人的作用。

一切似乎都像是早有伏筆。

2011年5月11日，瑞士的韋爾涅公開舉行了一次中國(guó)假冒奢侈品牌家具的銷毀儀式。這批假冒瑞士著名設(shè)計(jì)師勒-柯布西耶(Le Corbusier)的品牌家具，是上個(gè)月從來自中國(guó)的貨柜中查獲的。勒-柯布西耶的家具作品堪稱設(shè)計(jì)史上經(jīng)典之作，其品牌由意大利家具制造商卡西納(Cass ina)所獨(dú)家享有。外電報(bào)道稱，這次的家具公開銷毀事件，對(duì)“中國(guó)假冒制造”無疑是一次泄憤式的嘲弄與公開的譴責(zé)。

不過由于此次事件發(fā)生在海外，國(guó)內(nèi)的媒體并沒有太多的關(guān)注和報(bào)道。之前此類的事件也屢有發(fā)生，由于訴諸法律和銷毀產(chǎn)品的都是國(guó)外廠商，保護(hù)的也是所謂海外品牌的商業(yè)利益，因此長(zhǎng)久以來，似乎這些所謂的“假洋品牌”并沒有在中國(guó)消費(fèi)者的內(nèi)心中掀起什么巨大的波瀾。

而在僅僅兩個(gè)月之后，事件卻發(fā)生了驚人的轉(zhuǎn)折！在中國(guó)國(guó)內(nèi)行銷數(shù)年，以價(jià)格昂貴著稱的“國(guó)內(nèi)最具影響力的家具高端品牌”達(dá)芬奇家具卻因涉嫌造假被推上了風(fēng)口浪尖。令那些花費(fèi)甚至數(shù)千萬巨款購買家具的消費(fèi)者萬萬沒有想到的是，所謂來自海外的高檔家具，其實(shí)就是真真正正的本地貨，就是在海關(guān)倉庫里簡(jiǎn)單地一次“一日出入境游”，就可以加價(jià)10倍。高昂的價(jià)格，使得此品牌短短數(shù)年間，遍及國(guó)內(nèi)大中城市，甚至一度成為微博上某些新富階層的炫富利器。

但現(xiàn)實(shí)卻如此冷酷，如果說，之前的三聚氰胺和瘦肉精事件，是由于產(chǎn)品成本和利潤(rùn)被無限壓低之后造成質(zhì)量管理缺失的話，那么此次的達(dá)芬奇事件，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡(jiǎn)單。當(dāng)消費(fèi)者花費(fèi)高價(jià)也很難獲得滿意的產(chǎn)品時(shí)，這樣的信任危機(jī)也許更加可怕！

飲鴆止渴的經(jīng)營(yíng)觀

而這種危機(jī)背后，最令人感到驚嘆和不安的則是很多中國(guó)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)觀。不久之前，筆者去廣東出差，一些家具企業(yè)的專業(yè)人士告訴筆者：現(xiàn)在沒有人對(duì)做產(chǎn)品、做品質(zhì)感興趣了，而是熱衷于新潮的品牌營(yíng)銷，尤其是商業(yè)模式的變換。

比如：許多老板都在采用一種“好厲害”的商業(yè)模式：先在歐美注冊(cè)一個(gè)家具公司，然后向自己的工廠下訂單，或在國(guó)內(nèi)建立專賣店；國(guó)內(nèi)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品運(yùn)到國(guó)外，接著再進(jìn)口回來。這樣，地道的國(guó)產(chǎn)家具就搖身一變成高端進(jìn)口產(chǎn)品了。而且還有一個(gè)好處，就是可以在保稅區(qū)運(yùn)作，有許多便利之處。

在驚訝于這樣的運(yùn)作手法之余，達(dá)芬奇的大名已經(jīng)被屢屢提及，可以說，直到事發(fā)之前，達(dá)芬奇的運(yùn)作模式已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)公開的秘密，甚至有的新興企業(yè)還將達(dá)芬奇當(dāng)作他們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。當(dāng)筆者從質(zhì)量專家的角度發(fā)表看法，認(rèn)為還是需要切實(shí)從品質(zhì)入手時(shí)，竟然迎來了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的哄笑。

在他們眼中，所謂的市場(chǎng)和訂單才是居于首要地位的，所謂的品質(zhì)只是在解決了盈利問題之后才需要考慮到的環(huán)節(jié)。事實(shí)真的是這樣的？答案當(dāng)然是否定的。產(chǎn)品品質(zhì)（Q，企業(yè)的骨骼）、內(nèi)部財(cái)務(wù)（F，企業(yè)的血液）和客戶關(guān)系（R，企業(yè)的靈魂），是三位一體的，如果僅僅重視客戶關(guān)系和市場(chǎng)需求，那就無疑是在締造一個(gè)頭重腳輕的怪物，有了好的訂單和市場(chǎng)，卻沒有好的產(chǎn)品對(duì)接，沒有好的財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作，最終當(dāng)然遲早會(huì)在消費(fèi)者和資本市場(chǎng)的質(zhì)疑中轟然倒塌。

但是為什么在達(dá)芬奇事件之后，還相繼爆出了所謂的“味千拉面骨湯門”事件，以及“四川火鍋老油”門呢？

筆者認(rèn)為很多企業(yè)依然延續(xù)著十多年前的經(jīng)營(yíng)觀，從1991年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)真正蓬勃發(fā)展以來，所謂的企業(yè)家就是冒險(xiǎn)家的思維一直存在，人有多大膽地有多大產(chǎn)的思路深入人心，野蠻生長(zhǎng)的口號(hào)也被一再提出。只要掌握合適的機(jī)會(huì)和資金就可以獲得巨大的市場(chǎng)暴利，成為了這20年來很多企業(yè)發(fā)展道路上的必然策略。

不過遺憾的是，在經(jīng)歷了瘋狂的超車之后，所有的企業(yè)發(fā)展必須從開墾處女地的激情中回到現(xiàn)實(shí)?？闪?xí)慣真是一種極具殺傷力的行為，正如“達(dá)芬奇”創(chuàng)始人所哭訴的，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)是非常艱難的，一開始的投機(jī)或許是不得已而為之，但成名之后就應(yīng)該回歸正軌。遺憾的是，人在富裕之后往往會(huì)垂涎暴富。習(xí)慣于投機(jī)取巧、以小搏大這種經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)，太難回頭了。

想以最小的代價(jià)、最快的速度獲取最大的利潤(rùn)，這是很多“中國(guó)制造”出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的根本原因。投機(jī)取巧的心理不去除，“中國(guó)制造”的地位永遠(yuǎn)岌岌可危。

事實(shí)上，很多“中國(guó)制造”一旦在市場(chǎng)上站住腳，稍微做出點(diǎn)成績(jī)，往往會(huì)忽視品質(zhì)，轉(zhuǎn)而把更多的精力放在商業(yè)模式與資本運(yùn)作上。這無異于一種危險(xiǎn)的賭博。而這種舍本逐末的經(jīng)營(yíng)觀，最終將必然要面對(duì)被消費(fèi)者和資本市場(chǎng)同時(shí)拋棄的殘酷命運(yùn)。

偉大的品牌都是熬出來的

而與之正好相反的，是筆者一直致力于強(qiáng)調(diào)的，做企業(yè)的正確邏輯應(yīng)是：沒有品質(zhì)就沒有品牌。所有偉大的品牌都是“熬”出來的——耐得住性子、忍得住寂寞、扛得住誘惑，歷經(jīng)風(fēng)雨方現(xiàn)彩虹，老天自然會(huì)還你一個(gè)“金字招牌”。

品牌需要策劃，但品牌不是策劃出來的；品牌需要明星，但品牌不是明星代言出來的；品牌需要資本，但品牌不是資本運(yùn)作出來的；品牌需要公關(guān)，但品牌不是公關(guān)出來的。

IBM經(jīng)歷了N次大起大落，100年的風(fēng)風(fēng)雨雨才造就了一個(gè)世界級(jí)品牌；可口可樂是用了120余年時(shí)間成就的經(jīng)典；LV更是歷經(jīng)了一個(gè)半世紀(jì)的歲月洗禮……反觀我們“中國(guó)品牌”，羽翼未豐就開始肆無忌憚地圈錢，爭(zhēng)先恐后地做著“拿今天的利潤(rùn)換企業(yè)明天”的營(yíng)生。歷數(shù)世界知名品牌，幾乎都不是一帆風(fēng)順地走到今天的，但為何他們能夠歷風(fēng)雨而不變色，而我們只要一出事就立刻兵敗如山倒，甚至還成為影響整個(gè)行業(yè)的第一個(gè)多米諾骨牌呢？

這種品牌的脆弱性，就像北京、廣州、武漢、長(zhǎng)沙等“國(guó)際大都市”一樣弱不禁風(fēng)，一場(chǎng)暴雨就足以使其變成汪洋大海。

究其原因很簡(jiǎn)單，大家總以為看得見的是代表企業(yè)面子的品牌，視而不見的是代表企業(yè)里子的品質(zhì)。很多“中國(guó)品牌”只顧面子、不要里子，往往被媒體揭開那層遮羞布后，大眾看到的是早已腐爛的里子。此時(shí)，再多的辯解與反省也難熄消費(fèi)者的憤怒與失望。失去消費(fèi)者的企業(yè)，又將如何有在市場(chǎng)上存在的理由呢？

做企業(yè)就像蓋大樓，蓋的時(shí)候一磚一瓦都來之不易，付出的艱辛不必多言，但毀掉一棟房子只需要一瞬間。

品牌是一個(gè)企業(yè)的招牌，想在消費(fèi)者心中樹立起一個(gè)品牌談何容易，但毀掉一個(gè)品牌可能只需要一件事。顯然，那些在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定口碑的企業(yè)倒下，不僅是自毀長(zhǎng)城，更可能給整個(gè)行業(yè)帶來損傷。尤其在全球一體化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，“城門失火殃及池魚”的事經(jīng)常發(fā)生，更加可能使得一個(gè)局部性的事件為整個(gè)“中國(guó)制造”的臉上抹黑。

而僅僅有正確的觀念，是解決問題的第一步。在筆者看來，“中國(guó)制造”想要突圍，開創(chuàng)一個(gè)美好的未來，就要把自己的眼界放寬，跳出三界外反觀自我，從“完整性品質(zhì)”Q-F-R基礎(chǔ)架構(gòu)著眼，構(gòu)建：P-S-C-C（大政方針-系統(tǒng)保障-能力支撐-文化導(dǎo)向）。

人的關(guān)鍵作用

具體講，就是要從“1+3P”入手。

“1P”是“Policy”，“中國(guó)制造”要做大，一定要有國(guó)家層面的政策保證，同時(shí)行業(yè)和企業(yè)都有清楚的大政方針和戰(zhàn)略方向。

#8195;#8194;“3P”，第一個(gè)“P”是“People”，關(guān)注人的影響力。第二個(gè)“P”是“Process”，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的整合。最后一個(gè)“P”是“Performance”，即績(jī)效。企業(yè)的成功與否是要用財(cái)務(wù)說話的，但一家受尊重的企業(yè)，除了關(guān)心自身的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還必須關(guān)注客戶的忠誠度、員工的工作動(dòng)力、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、社會(huì)責(zé)任等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

而實(shí)際上，Q（質(zhì)量）-F（財(cái)務(wù)）-R（客戶關(guān)系）基礎(chǔ)架構(gòu)正是與“3P”相對(duì)應(yīng)的：Q對(duì)應(yīng)流程，F(xiàn)對(duì)應(yīng)績(jī)效，R對(duì)應(yīng)人。

用此模型來診斷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：中國(guó)企業(yè)薄弱的環(huán)節(jié)恰恰在Q-品質(zhì)上，跨國(guó)公司的薄弱環(huán)節(jié)在R-關(guān)系上；而如今，中國(guó)“城市化”進(jìn)程的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，使得跨國(guó)公司開始進(jìn)行新一輪的“本土化”戰(zhàn)略，以擺脫水土不服的不利局面，然而，這給予了我們本土企業(yè)新的契機(jī)與突破點(diǎn)，那就是Q-品質(zhì)。

那么在這里，筆者還是希望再次強(qiáng)調(diào)“人”的作用。畢竟有了好的方針政策和管理制度，但一落到實(shí)踐過程往往就會(huì)出現(xiàn)問題，這其實(shí)正是根植于中國(guó)來自傳統(tǒng)哲學(xué)“差不多”的理念，就是一種比較隨意、不那么追求精確的做事方式，往往希望糊弄兩下就好。這種工作哲學(xué)加上之前提到的投機(jī)經(jīng)營(yíng)理念，不僅使得質(zhì)量難以保證，最終企業(yè)的發(fā)展也會(huì)受到極大阻礙。

筆者在“零缺陷”管理中，一直強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的工作哲學(xué)，就是我們所提到的兩個(gè)CC：一個(gè)是能力支撐，一個(gè)是文化導(dǎo)向。

在技術(shù)不斷發(fā)展的今天，自動(dòng)化的機(jī)械環(huán)境，使得工人的技術(shù)提升不再是什么難題，而這個(gè)所謂的文化導(dǎo)向，一直被中國(guó)企業(yè)忽視，還在于，他們對(duì)于質(zhì)量核心保障的錯(cuò)誤理解。這就好比一個(gè)球隊(duì)，請(qǐng)一流的教練，擁有一流的待遇，尋找身體素質(zhì)一流的球員，都不能保證其一定獲勝，關(guān)鍵在于，這個(gè)球隊(duì)組織好以后，每個(gè)人是否都有求勝的欲望，每個(gè)人是否都有自己的進(jìn)球哲學(xué)，這很重要。

在筆者多次深入一線企業(yè)調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分令人費(fèi)解的現(xiàn)象，干部層的培訓(xùn)和會(huì)議簡(jiǎn)直數(shù)不勝數(shù)，但一到一線工人這里，似乎只有工作指令，沒有什么培訓(xùn)和提升，這與我們看到的所謂精益生產(chǎn)模式往往是背道而馳的。

我們?cè)诤醺邇r(jià)，而忽視了消費(fèi)者的利益；在乎組織高層的協(xié)調(diào)，卻忘了去提升一線工人。這些矛盾的現(xiàn)象，無一例外說明了我們的企業(yè)都存在著“達(dá)芬奇”病毒，而真正想要根除這些病毒，必須從源頭出發(fā)，將質(zhì)量視為整個(gè)企業(yè)的靈魂，將員工視為最寶貴的財(cái)富，才是最長(zhǎng)久的生存之道。

責(zé)任編輯：鄧純雅