強生:迷失在信條和利益之間

一個企業成功的信條是不容違背的，哪怕只是順序的顛倒，也會使一個企業迷失方向。

19世紀中葉，美國內戰期間，一位醫生偶然發現了手術室內通過空氣傳播的細菌，而當時擔任戰地醫療工作的羅伯特#8226;伍德#8226;強生卻抓住了這個機會。1886年，強生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，正式創建了強生公司，開始生產創新性的產品——無菌外科敷料。

在《財富》500強中，強生在制藥行業中名列前茅。經過一百多年的努力與創新，強生已在全球57個國家建立了250多家分公司，產品暢銷于175個國家和地區，公司擁有約11.5萬名員工，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產品制造商和相關服務提供商。而其產品例如創可貼、嬰兒洗發水、泰諾、露得清皮膚護理產品及李施德林漱口水等更是家喻戶曉。

但這家百年企業卻從2009年起，深深陷入召回丑聞之中。

2009年9月，強生公司生產非處方藥的一家分公司——麥克尼爾消費者醫療護理公司宣布產品召回，到現在為止召回的次數已經達到了兩位數，其中有一次召回了大約1.36億瓶兒童用泰諾、美林、海拉明、仙特明，是有史以來最大的一次兒童藥品召回事件，原因是這些藥品可能被臟東西污染了。強生公司受到了美國食品與藥物管理局的嚴厲譴責。

強生擁有美國最受擁戴和信任的品牌，而強生也歷來視消費者的信任為生存之本。但現在，強生許多產品的質量都受到了嚴重質疑。到底發生了什么？

曾經的信條

去年，強生公司的銷售收入比2009年下降了5.5%。在宣布這個結果的同時，公司董事長兼CEO威廉#8226;韋爾登承認：2010年是“有挑戰性的一年”，“而我們的業務將持續開展，收入將會增長。”而關于這些召回事件，韋爾登遲遲不予表態，只是在一次新聞發布會上這樣說道：“我們已經做出承諾，保證產品的質量，不負客戶對我們的期望。”

人們注意到，韋爾登首先考慮到的是投資者所關注的事情，之后才是產品質量和客戶的期望。誠然，這是每一個想向華爾街示好的CEO的“標準語言”。但可以肯定的是，這次強生讓消費者失望了，曾幾何時，客戶是他們神圣的信仰。

強生及其所有分公司在最醒目位置懸掛的不是市場任務，也不是贏利數據，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。它被翻譯成了36種語言，遍布世界地區——首先關注我們的客戶，關注世界上所有的醫生、護士及父母們；其次，關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。

在強生的員工心目中，它已經不僅僅是工作中的座右銘，實際上已經成為通向成功的秘訣，人們遵循這些信條，渡過了許多難關，一百多年來公司受到它的“庇護”，保持著行業的領先地位。直到今天，我們仍然可以從強生公司的網站上看到這樣的文字：“指導我們做出決策的價值觀念完全源于我們的信條。簡言之，信條要求我們把客戶的需求和福祉放在第一位。”

當股東排在客戶之前

失去消費者的信任對任何一個公司而言都是噩夢，而對強生這樣一個銷售醫藥產品的企業來說更是毀滅性的。多少年來，最讓強生感到自豪的是：購買強生產品的消費者從未對產品有過疑問。那么現在的強生怎么會因產品質量問題而頻繁導致產品召回、產量下降呢？

答案其實很簡單：在來自于公司內外的各種壓力之下，強生就像一個人那樣，完全迷失了方向。他們忘記了他們到底是誰，開始扮演與自己不相符的角色，徹底違背了作為公司生存之本的企業文化。信條已被顛倒。

強生作為上市公司，自然對股東有責任。也沒有任何人質疑信條中第四條的重要性，但公司領導人必須認識到：如果他們顛倒了信條的順序，首先去考慮創造利潤，這就像是在搭建紙牌做的樓房，必將傾覆。

公司領導者應該清楚：公司的成功不在于公司做出了什么樣的財務業績，而在于是如何取得這樣的業績的。在客戶第一、員工第二、社會第三、投資者第四的信條指導下，強生取得過相當出色的業績。今天，當我們向強生遍及全球的250家企業領導人問及信條中的哪一項在他們的經營中占據首位時，大多數人會給你這樣的答案：“如果我要保住業績，質量肯定會‘離我而去’，而如果我沒完成業績指標，崗位將會‘離我而去’。”

實際上，迫于權力、金錢，甚至是來自于華爾街的壓力，強生內部早已經存在“迷失方向”的說法。“整個1990年代，華爾街堅持要求企業為投資者提供更多的現金回報。”加州洛杉磯分校教授斯坦福雅克比在他所著的關于通用汽車公司倒閉的文章中這樣描述道：“在早期的工業革命時，美國企業的經營者們偶爾會對投資者說不。而現在那些不服從于股東的CEO，往往很快就會發現他們失去了工作，而另外一些CEO則與股東們有著共同的‘期待’，希望自己的股票保持高回報。”

提高企業利潤就意味著成本被壓縮，其直接后果就是產品質量問題的產生。以前述的麥克尼爾公司為例：公司被要求壓縮每一項成本，從2005年到2009年，麥克尼爾公司雇員人數銳減了32%左右。而裁減人員最多的部門就是工廠。由于生產人員大幅減少，被壓縮的設備預算也明顯縮水，隨之產品生產過程中出現了越來越多的錯誤：密封圈爆炸，金屬機床出現故障，流水線癱瘓。“那些員工要承擔的工作太多了。人手總是不足，行動總是滯后于計劃。”一位負責質量管理的員工說，“他們大概有十件事情要做，但只安排了兩個人。公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。整個變化給人帶來的壓力很大，結果也可想而知了。”

事實上，即便在金融危機之后，華爾街仍然對美國商界有極其強大的影響力。在金融危機之后，普遍被質疑的取悅華爾街的行為并沒有得到有效的改善。而這種利益優先的思維遠不止在美國，中國企業也在明知故犯著。它不止侵蝕著企業的生存信條，更腐蝕了商業社會的競爭規則。

顛倒信條的遠不止強生。這是個需要所有企業反思的時刻。

責任編輯：李#8194;源