“三問”中國管理模式

中國管理模式到底是什么，其共性的“中國”之處在哪里？在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期里，它究竟有何價(jià)值與意義？其復(fù)制性如何，它能如被期待的那樣，在全球崛起嗎？

據(jù)說，“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”。

——刨掉戲謔的成分，仔細(xì)思考海底撈，這個(gè)成立于1994年，處于純傳統(tǒng)行業(yè)，一步步逐漸發(fā)展起來的民營企業(yè)，身上的確有道光圈在閃亮，但當(dāng)然并非“服務(wù)好”這個(gè)表面原因所能涵蓋，真正的決定性邏輯在于，海底撈在做的，其實(shí)正是讓大多數(shù)企業(yè)艷羨的根本性升級：先有企業(yè)家層面和企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)型，同時(shí)進(jìn)行運(yùn)營上的綜合調(diào)整。在共同推力下，可以說，這個(gè)餐飲企業(yè)已經(jīng)不再是家單純的餐飲企業(yè)。事實(shí)上，其商業(yè)模式已經(jīng)在轉(zhuǎn)型——從賣餐飲，到賣服務(wù)。

而在這個(gè)過程中，蘊(yùn)涵著中國的哲學(xué)思想以及成功的管理方法，并由此表現(xiàn)為成功的管理實(shí)踐。

在金蝶國際軟件集團(tuán)董事局主席徐少春看來，這三點(diǎn)，正構(gòu)成了中國管理模式的三個(gè)角。

48歲的徐少春，另一個(gè)身份是中國管理模式杰出獎(jiǎng)理事會的副理事長。2006年，他首倡中國管理模式理念，吸引他的是，中國從制造大國走向創(chuàng)新大國的轉(zhuǎn)型過程中，中國企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展該輔以怎樣的內(nèi)在機(jī)制？

“有了管理模式，萬科可以有第二個(gè)王石，阿里巴巴能有第二個(gè)馬云。中國管理模式實(shí)際上是在支撐商業(yè)模式的創(chuàng)新，支撐產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合，支撐企業(yè)顧客的高價(jià)值創(chuàng)造。”他對《中外管理》說。

和五年前廣受爭論不同了——2008年起，管理學(xué)家成思危，以及國內(nèi)各大著名商學(xué)院和金蝶共同發(fā)起中國管理模式杰出獎(jiǎng)評選活動，深入幾十家優(yōu)秀在華企業(yè)調(diào)研。如今，中國企業(yè)管理模式的案例們正在不斷顯現(xiàn)。而海底撈，只不過是典型案例之一而已。

管理中的“中國智慧”何在？

那么，中國管理模式到底是什么，其共性的“中國”之處在哪里？

“在于‘情’，其本質(zhì)為‘仁’，用西方語言表達(dá)即‘以人為本’。”中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院物流管理系教授周利國對《中外管理》說，“中國管理模式凸顯出來的是以‘情’為基調(diào)的管理，海底撈的管理實(shí)踐反映了這一根本思想，歷史上諸如胡雪巖等的管理同樣如此。”

事實(shí)上，和中國企業(yè)家交談會很容易發(fā)現(xiàn)，他們最為期待的，常常是將企業(yè)做成“家”，奉行“家文化”的比比皆是，而且通常效果良好。聯(lián)想集團(tuán)立志做“沒有家族的家族企業(yè)”，九州通醫(yī)藥集團(tuán)更是無懼員工間存在親屬關(guān)系，并能很好地把控，將其轉(zhuǎn)變成融洽的工作關(guān)系。海底撈就更不用說，員工在企業(yè)不是一個(gè)旁觀者，而是真真切切的重要建設(shè)者，他們找到了參與的成就感和尊重感。而主業(yè)做線纜的亨通集團(tuán)，甚至將家文化演化為強(qiáng)烈的“家國情懷”，雖然是民營企業(yè)，但堅(jiān)持冒風(fēng)險(xiǎn)研究，填補(bǔ)了我國原來不能生產(chǎn)“光棒”的空白，一舉將國內(nèi)光纖從每千米數(shù)千元拉到60元左右。傳統(tǒng)文化中的“信義”，被亨通奉為管理之本。

這些，正是中國管理模式的精髓所在，并非是簡單意義上的“中國人習(xí)慣講人情”所能闡釋的。在周利國看來，中國管理模式的核心特質(zhì)在于中國的易經(jīng)思想，而其中的最核心，則是“和”。每個(gè)人都想“和”，因而才“易”，不斷調(diào)整自己，達(dá)到共同的“和”。

“國外的所謂‘權(quán)變’管理理論較之中國的‘易’變思想差之千里。中國的‘易’更包含了‘天人合一’的宇宙觀、和諧觀。它應(yīng)該是世界未來管理發(fā)展的方向。”周利國說。

徐少春則更愿意稱之為“王道”。

孟子云：以力假仁者霸，以德行仁者王。意思是，用蠻力和壓迫，不顧別人的利益、只顧自己的利益去工作和生活，雖然你可以稱霸但不能長久。只有依靠仁德以為他人著想為出發(fā)點(diǎn)，才能治天下，是謂“王道”。這一過去對君王的要求挪移到當(dāng)下，事實(shí)上與稻盛和夫的思想異曲同工。它倡導(dǎo)的其實(shí)是一種利他的思想，既成為當(dāng)下扁平化時(shí)代對每一個(gè)個(gè)體的要求，也和諸多優(yōu)秀企業(yè)的做法不謀而合：企業(yè)幫助員工成功，幫助客戶成功，幫助合作伙伴成功，所以企業(yè)成功。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，中國的成功企業(yè)家，常常同時(shí)是社會活動家，乃至政治家。前哈佛商學(xué)院高級副院長沃倫#8226;麥克法蘭感慨：與其他國家相比，中國企業(yè)的一大特色和核心競爭力在于對于紛繁關(guān)系網(wǎng)的處理。在他看來，這可能會是中國企業(yè)未來發(fā)展出特點(diǎn)的一個(gè)方面。

其實(shí)，對紛繁關(guān)系網(wǎng)的處理要義，正是“王道”。

可以佐證的現(xiàn)象之一是，在那些需要中間渠道的行業(yè)，一個(gè)企業(yè)的成功一定建立在與經(jīng)銷商的良好關(guān)系上。某些時(shí)候，這甚至可能成為這個(gè)企業(yè)的核心競爭力。諸如：娃哈哈、華帝燃具、雷士照明，莫不如此。“信任”、“合作”、“互惠”，有智慧的中國企業(yè)一定會將社會資本經(jīng)營得健康而充滿活力。研發(fā)上的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合如今已廣為中國企業(yè)所采用，更高一籌的則已延展到與競爭對手的關(guān)系處理上——粽子大王五芳齋在2008年南方大雪時(shí)節(jié)，出人意料地將粽子的主材料分享給同地域的其他同行。

富有長遠(yuǎn)眼光的中國企業(yè)知道，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的改善，將為企業(yè)帶來更強(qiáng)的資源整合能力，從而為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定穩(wěn)固的社會基礎(chǔ)。

——無論稱之為共贏、“易”與“和”，還是“王道”，都是企業(yè)管理中深厚的中國智慧，這也是中國管理模式之“中國”所在。也正是在此基礎(chǔ)上，帶來了中國企業(yè)在運(yùn)營上的諸多中國特色。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的方法論？

毋庸質(zhì)疑，現(xiàn)今的世界，中國已是不折不扣的主角。就在去年，中國超越日本，成為僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟(jì)體。同年，54家中國企業(yè)進(jìn)入年度《財(cái)富》500強(qiáng)。盡管中國現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，不過區(qū)區(qū)20年，但毫無疑問，屬于中國人的“光榮與夢想”的壯麗畫卷正在徐徐展開。

從全球來看，任何管理模式都是在一定的社會背景中產(chǎn)生的，也具有其特有的“功效”，美國式的科學(xué)管理解決的是效率問題，而豐田管理模式解決了現(xiàn)場管理的精益。那么，在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期里，中國管理模式究竟有何價(jià)值和意義？它會解決持續(xù)創(chuàng)新，乃至成為中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的方法論嗎？

“中國管理模式要解決的時(shí)代問題，就是中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。”徐少春說。

事實(shí)上，徐少春所一手創(chuàng)辦的金蝶今年18歲，也正在經(jīng)歷其最深刻的一次轉(zhuǎn)型中，且已頗見成效——從一個(gè)軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家管理與IT整合解決方案服務(wù)商。在徐少春看來，目前階段，不但國家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，企業(yè)亦然。

的確，在經(jīng)歷了20年迅猛發(fā)展之后，中國企業(yè)其實(shí)也走到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要么從優(yōu)秀到卓越，要么由輝煌復(fù)歸沉寂。當(dāng)過去的游擊隊(duì)成長為正規(guī)軍，當(dāng)微博興起，當(dāng)員工主體變?yōu)?0、90后，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，就成為必然。其外在表現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新，手段體現(xiàn)為運(yùn)營模式和流程的轉(zhuǎn)變，而根源，則在于企業(yè)文化的調(diào)整，甚至追溯到企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型。

正如海底撈。

“中國企業(yè)存在五大轉(zhuǎn)型的趨勢。”徐少春總結(jié)說，“一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由機(jī)會主義到系統(tǒng)性的思考；二是研發(fā)轉(zhuǎn)型，封閉式向開放性平臺轉(zhuǎn)型；三是文化轉(zhuǎn)型，由家長式的文化向兄長式的文化轉(zhuǎn)型；四是運(yùn)營轉(zhuǎn)型，粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營管理；五是企業(yè)家轉(zhuǎn)型，企業(yè)家不再僅僅是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而是正在成為思想家。”

中國管理模式正體現(xiàn)于這五大轉(zhuǎn)型中，而反過來，沒有中國管理模式，任何轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，都將是曇花一現(xiàn)。

如何在全球崛起？

那么，下一個(gè)問題是：中國管理模式的復(fù)制性究竟如何？它能如被期待的那樣，在全球崛起嗎？

一種管理模式必然與其所處的土壤息息相關(guān)。正如豐田管理模式離開日本常常被指責(zé)為“學(xué)得不像”，中國管理模式的精髓也必然與中國傳統(tǒng)文化有著千絲萬縷的關(guān)系。

“仔細(xì)研究可以發(fā)現(xiàn)，國外企業(yè)到中國，沒有一家不對自己的經(jīng)營方式、營銷策略，乃至人力資源管理不進(jìn)行改變的。由此可反推證明，研究中國管理模式確會有所借鑒。”北大國際（BiMBA）院長楊壯對《中外管理》說，“中國管理模式如果能和國際的通用管理行為準(zhǔn)則結(jié)合在一起，中西合璧，就能往外走了，而且可能會產(chǎn)生巨大的力量。”

的確，長期以來，西方企業(yè)中強(qiáng)調(diào)股東第一的價(jià)值觀，已經(jīng)被普遍認(rèn)為是其在長遠(yuǎn)發(fā)展中受到極大挫敗的主要原因。注重短期的績效體制，也使得西方企業(yè)的直接管理者可能較為短視，并給企業(yè)帶來傷害。而對制度體系流程的嚴(yán)苛，又在多大程度上抹殺了個(gè)人發(fā)自內(nèi)心的工作激情，恐怕都很難衡量。而這些，恰恰都是注入中國文化和大智慧后可以解決的：強(qiáng)調(diào)人文思想與績效體制結(jié)合；注重家理念與關(guān)注制度體系流程建設(shè)結(jié)合；依賴人的感覺悟性和數(shù)據(jù)化統(tǒng)計(jì)融合。

但是，做起來談何容易？

在楊壯看來，管理就是研究企業(yè)組織和環(huán)境之間的關(guān)系和博弈。只是，與一個(gè)環(huán)境博弈取勝，并不能為在另一個(gè)環(huán)境中取勝增添任何把握。

比如：聯(lián)想，其在中國的成功，和建立起穩(wěn)固而龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)有著密切的關(guān)系，中國人講求士為知己者死，聯(lián)想在中國甚至可以把其營銷體系、文化體系，和經(jīng)濟(jì)體系、社會體系融為一體。但是，到了美國呢，一旦單一的方式要面對多元化載體，成功便注定任重道遠(yuǎn)。

華為亦然。游擊戰(zhàn)，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)，華為在國內(nèi)將毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用到嫻熟無比，極為奏效，且并不存在政治或法律上的質(zhì)疑。但這種方法在西方都遭遇大量挑戰(zhàn)。

也正因此，兼容并包，中西合璧，成為中國管理模式走出去的關(guān)鍵。事實(shí)上，這也是必然。

即便如此，中國管理模式在中國現(xiàn)階段的意義依然不可小覷。

“一是能總結(jié)出我們的管理中真正能使企業(yè)取得進(jìn)步的核心因素；二是使中國企業(yè)明了其局限性，更加認(rèn)識到，當(dāng)進(jìn)軍海外時(shí)，同樣要特別注重國外經(jīng)營環(huán)境和文化理念的特質(zhì)，自我微調(diào)，做好充分準(zhǔn)備；三是能幫助在華經(jīng)營的外國企業(yè)對中國人文土壤有更深的理解；最后，還有助于中國企業(yè)和國外企業(yè)的文化理念制度融合，取長補(bǔ)短，真正創(chuàng)造出一種更完整的，更具普適性的管理體系。”楊壯總結(jié)說。

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