找準自我角色定位

徐賽開始接班時，父親企業(yè)的主營業(yè)務是地基打樁，雖然做得很專業(yè)，但十幾年來成長空間有限。剛從國外留學歸來的徐賽，通過三年的努力，使企業(yè)成功轉型為房地產開發(fā)公司，并順利開展了房產項目。其接班成績引人深思。我發(fā)現(xiàn)：父子倆的自我角色定位很準確，尤其徐賽的接班人定位。

首先，徐賽定位自己是家族企業(yè)百年老店的傳遞人，父親夢想的實踐者。有如此強烈的家族使命感和責任感，徐賽才會一頭扎進接班的二次創(chuàng)業(yè)中，開拓新業(yè)務，尋找新的利潤增長點，并對企業(yè)未來做了長遠規(guī)劃，為轉型升級打下堅實基礎。

第二，面對父親，他是兒子也是接班人。盡管從小缺少溝通，但他能由衷地理解父親對事業(yè)的執(zhí)著與熱愛，自覺維護父親作為家長和領導的威嚴，“從不對著干，就算當眾挨訓，也絕不頂撞，事后再做溝通”。這是孝行，也是成熟之處，由此避免了很多二代犯下的與父親關系不和，使接班進程受阻，影響企業(yè)轉型升級的錯誤。

第三，面對元老，徐賽是晚輩。他尊重元老們與父親同甘共苦的創(chuàng)業(yè)經歷，肯定他們的專業(yè)知識、實踐經驗和對公司的貢獻，很少插手他們的管理業(yè)務，溝通總以商量和請教的口吻，在分配新公司股份時也考慮自己不超過元老所持股份數(shù)。這種謙虛大度，必為接班贏得廣泛支持，而避免元老因自身利益受損或不服二代領導，阻擾接班進程。

第四，面對下屬，他是大局的掌控與協(xié)調者。他將有為與無為的分寸拿捏得很好，充分信任與授權，自己則騰出時間和精力去把握宏觀決策層面的事務。這是管理的一種境界，既能充分鼓勵下屬的工作熱情和能力，也是對自己的一種解放。有些創(chuàng)二代事必躬親，被日?，嵤陆O住手腳，接班進程緩慢。

第五，面對政府，他是具有平等主體地位的合法經營者。他沒有走入迷信人情關系的誤區(qū)，而是禮尚往來，但不做過分的事情。這是徐賽對市場經濟秩序健康有序的信心。

我們看到了一位理智成熟、充滿希望的創(chuàng)二代。

同時，父親徐建芳的開明開放、準確的自我定位也給人留下深刻印象：

他既是家長又是交班人，處理好與兒子和元老的關系至關重要。對兒子，他是領路人與監(jiān)督者。為兒子成立企業(yè)發(fā)展部，將家鄉(xiāng)的大型項目交給兒子并定期檢查工作，這既是給兒子施加壓力，又是幫助兒子挖掘潛力，鍛煉能力，促使其早日成長。對元老，徐建芳借開拓新業(yè)務之機成立新公司，將40%的股份分給元老，保證了元老的利益空間，也為徐賽創(chuàng)造了和諧的接班環(huán)境。

徐賽在接班的路上跨出了可喜的第一步，但未來市場競爭的殘酷，宏觀形勢的嚴峻，家族內部管理的矛盾隨時都可能成為前進的攔路虎，希望他們父子接班之路走得更穩(wěn)更健康。