網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)變遷

摘要：進入網(wǎng)絡(luò)信息時代以來，零售服務(wù)業(yè)的“沃爾瑪現(xiàn)象”逐步顯現(xiàn)，并以廣泛運用信息技術(shù)，不斷突破規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的界限，對市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大沖擊。本文從“沃爾瑪現(xiàn)象”入手研究零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變遷，發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)創(chuàng)新對熊彼特的五大創(chuàng)新活動有著強烈的整合作用，對市場結(jié)構(gòu)及消費者福利等方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而且新的創(chuàng)新模式已經(jīng)展開。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；零售業(yè)；市場結(jié)構(gòu)；創(chuàng)新

中圖分類號：F264 文獻標(biāo)識碼：A

Network Information Technology and Structure Vicissitude of Retail Market

ZHENG Jiang-huai，GAO Bing-si

(School of Economics， Nanjing University， Nanjing 210093，China)

Abstract:In the age of network information， “the Wal-Mart phenomenon” is remarkable in the retail trade. The phenomenon is that information technology is widely used to break the limit of economy in terms of scale and scope， and will have significant impact on market structure. From the standpoint of Wal-Mart phenomenon， this paper studies how the retail market structure changes. We find that the information technological innovation has a very strong integration to Schumpeter′s five innovations， and has far-reaching influence on market structure， consumers′ welfare and so on. Now the new innovation model has begun.

Key words:Wal-Mart;retail trade;market structure;innovate

長期以來，人們認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟對傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)有著更重要的影響。分銷領(lǐng)域的創(chuàng)新主要是組織性的而非技術(shù)性的［1］，利用交通及通訊領(lǐng)域的創(chuàng)新，協(xié)助規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，進一步降低廠商成本才是獲勝之道，這些在過去的零售服務(wù)業(yè)確實曾發(fā)揮過較大的作用①。但是在進入網(wǎng)絡(luò)信息時代的今天，以沃爾瑪為代表的世界大型零售商展現(xiàn)了傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的新的創(chuàng)新途徑，給零售業(yè)市場帶來了一系列變化。

“沃爾瑪”現(xiàn)象主要有如下表現(xiàn)：在傳統(tǒng)的零售服務(wù)業(yè)中，某零售商突破了一貫堅持的產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，將信息技術(shù)運用到零售過程的各個環(huán)節(jié)，獲得效率改進，在零售商的競爭中起到了連鎖和示范效應(yīng)，進而在勞動力市場、消費者福利等相關(guān)方面也產(chǎn)生影響。“沃爾瑪現(xiàn)象”突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論對零售服務(wù)業(yè)創(chuàng)新方式的觀點，即在網(wǎng)絡(luò)信息時代，零售服務(wù)在信息技術(shù)不斷創(chuàng)新運用的驅(qū)動下，熊彼特［2］的五大創(chuàng)新活動得到了整合②，信息技術(shù)創(chuàng)新運用能力越強的企業(yè)，五大創(chuàng)新活動整合程度越高，對零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)、勞動力市場與消費者福利的影響越大。

沃爾瑪運用信息技術(shù)成功獲得豐厚利潤這一事實，使得各競爭零售商爭相采納，同時信息技術(shù)所要求的高昂的先期投入又使財力薄弱的零售商望而卻步。所以，在信息技術(shù)起主導(dǎo)作用的競爭階段，大型零售商的資金及規(guī)模優(yōu)勢有效促進新的信息技術(shù)的研發(fā)使用，而中小零售商的跟隨者地位日趨明顯，在競爭中日漸落于下風(fēng)。這將使零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)如何變化呢？學(xué)者們大多從整個產(chǎn)業(yè)的角度理論研究影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的內(nèi)在因素，而本文則從具有“沃爾瑪現(xiàn)象”的零售商入手，根據(jù)Basker［3］(2007)等學(xué)者的文獻剖析沃爾瑪競爭策略及相關(guān)效應(yīng)，從現(xiàn)實回歸理論以揭示其對零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)變遷的影響。

一、沃爾瑪?shù)母偁幉呗?/p>

沃爾瑪自從山姆#8226;沃爾頓1962年在美國阿肯色州拉杰斯市成立以來，總市值以超乎尋常的速度迅速增加，零售網(wǎng)絡(luò)也在全世界積極擴張，其發(fā)展令世人驚嘆。1974年沃爾瑪?shù)墓善痹诩~約上市，在以后的25年間其價值翻了4 900倍，1979年總銷售額首次突破10億美元。1983年實行會員制，沃爾瑪成功開設(shè)了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店。1987年沃爾瑪在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，聯(lián)結(jié)總部與下屬分店。1988年3月，第一家沃爾瑪平價購物廣場在密蘇里州華盛頓市成立了。1993年沃爾瑪在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27.6%。 1994年沃爾瑪正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。截至2009年5月為止，沃爾瑪已在全球16個國家開設(shè)了7 900多家商場，雇傭員工210萬余人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)到1.76億人次，已經(jīng)成為世界上最大的零售商，在2008年美國《財富》雜志公布的2008年世界500強中，沃爾瑪以3 780億美元的年營業(yè)收入居于榜首。

是怎樣的競爭策略使得沃爾瑪穩(wěn)穩(wěn)立于行業(yè)頂峰，沃爾瑪這一大型零售商進入零售業(yè)市場后對市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了怎樣的影響，又是從哪些方面影響的呢？ 首先，源于傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，沃爾瑪進行了獨特的服務(wù)創(chuàng)新，制定了獨辟蹊徑的經(jīng)營理念及策略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是“不打折扣地滿足顧客需要”。據(jù)此，沃爾瑪形成了獨有的經(jīng)營特色——品種齊全、價格低廉、微笑服務(wù)和包退包換（企業(yè)導(dǎo)報［4］，2001）。 沃爾瑪奉行“尊重每個員工”、“顧客是上帝”、“每天追求卓越”三大主要原則。 為了執(zhí)行“顧客是上帝”原則，沃爾瑪制定了更詳細(xì)的規(guī)定，進入沃爾瑪?shù)娜硕紩吹剿臉?biāo)語：“1、顧客永遠(yuǎn)是對的；2、顧客如果有錯誤，請參看第一條。”；“太陽下山原則”，即今天能干的事不要拖到明天，只要顧客提出要求，店員就必須當(dāng)天滿足顧客；“3米微笑原則”也得到了完全地執(zhí)行（張利［5］，2003）。其中，“顧客是上帝”已被全世界各個行業(yè)所認(rèn)同。

沃爾瑪?shù)牡赇伈痪心嘤趥鹘y(tǒng)商店按品種劃分的商品陳設(shè)，而是根據(jù)消費者的購買習(xí)慣來陳列商品，旨在為消費者購物提供更大便利的同時促進銷售額的攀升，著名的“啤酒與紙尿褲”的案例就是出于此（李陽波［6］，2009）。沃爾瑪?shù)臓I銷人員發(fā)現(xiàn)，嬰兒紙尿褲與啤酒的銷售增幅極為相近，增長曲線幾乎完全吻合，而且發(fā)生時段也基本一致。為此進行的賣場調(diào)查顯示，很多年輕的父親被妻子打發(fā)出來給孩子買紙尿褲，而這些年輕父親都有喝啤酒的習(xí)慣，所以每次都會順便買啤酒。因此，沃爾瑪將這兩件商品陳列在一起，大大促進了這兩件商品的銷售額。同時為了進一步增強競爭力，沃爾瑪還提出 “一站式”購物（one-stop shopping）的新理念，以力求在商品結(jié)構(gòu)上富有變化和特色，也就是說沃爾瑪先為顧客挑選商品，去除了它認(rèn)為可能不受顧客喜愛的商品，以加大商品的寬度，減少了同種商品的細(xì)分品牌及品種，至于顧客是否滿意這種挑選則尚未有學(xué)者進行深入的研究。

其次，在組織創(chuàng)新及資源配置創(chuàng)新方面，沃爾瑪根據(jù)配送成本最小化制定了分店選址的鄰近性策略。分店選址通常需要考慮到該地的市場需求及商店與配置中心間的距離安排所產(chǎn)生的成本高低。Graff和Ashton ［7］(1994)曾做過一份調(diào)查來研究沃爾瑪?shù)姆值赀x址個個緊挨的原因，認(rèn)為城市的各縣是緊挨的，給定工業(yè)結(jié)構(gòu)的各縣與相似結(jié)構(gòu)的各縣是緊挨的，而這些市場的相似性決定了沃爾瑪分店的分布。Holmes［8］(2008)也對沃爾瑪?shù)膭討B(tài)選址問題進行了研究，認(rèn)為沃爾瑪分店的分布有利于管理、商品配置和銷售。相近商店的管理相對更加容易，每家分店距離配置中心的路程皆在1天之內(nèi)，有利于調(diào)配商品、減少庫存，同時這樣的分布有利于顧客在相近城鎮(zhèn)間的口碑傳頌，分享廣告效應(yīng)，拓展臨近城鎮(zhèn)的客源。他還利用人口、商店特色、依賴于商店水平的雇傭數(shù)量的成本函數(shù)和商店離最近的配置中心的距離，建立了一個需求結(jié)構(gòu)的模型，得出“在其他條件不變的情況下，商店臨近配置中心少于100英里遠(yuǎn)時可以節(jié)約178 000-519 000美元”。他還將特大購物中心作為兩家商店估計，如果5 000家沃爾瑪距離它們的配置中心超過100英里，保守估計成本也要上升10億美元。

最后，也是最重要的是，沃爾瑪充分使用信息技術(shù)，輔之以規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效利用，成功降低了運營成本。Doms， Jarmin， Klimek［9］(2004)，F(xiàn)oster， Haltiwanger， Krizan［10］(2006)等學(xué)者認(rèn)為連鎖零售商店本身就比單個商店的零售商更有效率，而且連鎖這一形式使零售商愿意在信息技術(shù)上投資更多。沃爾瑪在后勤、配置和存貨控制上的技術(shù)投資恰恰也證明了這一點：它于1969年在第一配置中心安裝了電腦，到了20世紀(jì)70年代后期，所有的分店和配置中心都實現(xiàn)了與總店相連，形成了巨大的電腦網(wǎng)絡(luò)（Basker，2007）。在20世紀(jì)80年代后期，沃爾瑪還引進了條形碼技術(shù)（bar-code technology），節(jié)省了運輸中一半的人力成本（Vance and Scott［11］，1994）。在20世紀(jì)90年代又引進了零售鏈接系統(tǒng)(Retail Link)，該軟件連接了分店、配置中心和供應(yīng)商，可以提供更詳細(xì)的庫存數(shù)據(jù)（Basker，2007）。現(xiàn)今，沃爾瑪又采用了新的射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID，Radio Frequency Identification）。

射頻標(biāo)識技術(shù)是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，沃爾瑪要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。供應(yīng)商電子標(biāo)簽的使用每年可為沃爾瑪節(jié)省大量資金，大幅降低成本，且使跟蹤物流、查詢存貨、銷售都更為便利了。此外，沃爾瑪還使用世界上最大的私人衛(wèi)星來運作其電腦網(wǎng)絡(luò)，控制各分店的銷售和存貨，以便及時補充商品。信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新極大降低了沃爾瑪?shù)某杀荆諠u壯大的規(guī)模又充分發(fā)揮了規(guī)模的經(jīng)濟效應(yīng)。Basker（2007）認(rèn)為沃爾瑪?shù)囊?guī)模既可有效分?jǐn)偣潭ǔ杀荆缗c供應(yīng)商簽訂合同等一系列的成本，又可降低銷售的邊際成本。Basker and Van［12］(2007)曾用沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)計算出關(guān)于銷售總量的單位額外銷售量的邊際成本彈性近似為-0.2，即銷售量增加1%，則邊際成本下降0.2%。

總之，信息技術(shù)的創(chuàng)新，使產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新及組織創(chuàng)新更有效地融合起來。信息技術(shù)的創(chuàng)新，為消費者偏好的調(diào)查打下了技術(shù)性基礎(chǔ)，從而能從細(xì)微處入手不斷進行產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新形成其獨特的風(fēng)格。同樣，信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新為沃爾瑪?shù)娜虿季旨安少弰?chuàng)造了可能，又獲得了詳細(xì)的數(shù)據(jù)資料，成功將資源配置創(chuàng)新和組織創(chuàng)新結(jié)合起來。此外，在這一系列創(chuàng)新活動的作用下，開拓新市場也就順理成章了。沃爾瑪利用信息技術(shù)實現(xiàn)了五大創(chuàng)新活動的整合，使其生產(chǎn)率領(lǐng)先于整個零售業(yè)，效率得到大幅度改善，而在價格上也有更大的空間與對手展開競爭。Basker（2007）統(tǒng)計得出，1982-2002年間，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率增長了55%，而整個日常用品部門也才增長35%。McKinsey Global Institute［13］(2001)也調(diào)查得出，在80年代后期和90年代，沃爾瑪每個員工的附加現(xiàn)值比其他日用商品零售商高出40%。

二、沃爾瑪對零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)的影響

可以看到，五大創(chuàng)新活動的整合使沃爾瑪?shù)纳唐泛头?wù)產(chǎn)生了明顯的差異化，大大增強了成本優(yōu)勢，在零售業(yè)市場上具有強勁的競爭優(yōu)勢。再加上，長期發(fā)展形成的巨大規(guī)模，令沃爾瑪具備了較強的談判能力，能夠大幅壓低供貨商的利潤空間。Fishman［14］（2006)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪利用其討價還價能力壓低批發(fā)價格，致使某些日常消費品的生產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)倒閉。沃爾瑪?shù)娜虿少彵ＷC了其能提供低廉的產(chǎn)品，2005年成立政治行動委員會的目的就是為了游說政府，減少貿(mào)易障礙，保持其進口的低成本。此外，沃爾瑪?shù)膹妱葸€影響著供貨商的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)乃至先進技術(shù)的采用。Basker（2007）發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)闹饕?yīng)商都在沃爾瑪?shù)目偛扛浇O(shè)有固定的辦公室。沃爾瑪還迫使供應(yīng)商采用相同技術(shù)來配合它降低成本的需要而不顧及供貨商成本的增加。如2004年沃爾瑪就要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。

除創(chuàng)新活動之外，供貨商的配合使得沃爾瑪如虎添翼，壓低商品價格的同時又能保證自身的利潤水平，這些為沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”打下了堅實的基礎(chǔ)。沃爾瑪?shù)牡蛢r能夠帶動其所在市場的價格水平下降。Basker［15］（2005）使用面板數(shù)據(jù)對沃爾瑪進入前后的零售價格進行研究分析發(fā)現(xiàn)，除了在藥店出售的阿司匹林、香波等特色商品外，沃爾瑪進入后，短期內(nèi)平均價格會下降1.5%-3%，而長期內(nèi)則會以4倍的速度明顯下降。Jerry Hausman和 Ephraim Leibtag［16］(2005)也認(rèn)為，沃爾瑪能比傳統(tǒng)超市提供平均價格低15%-25%的相同食物；沃爾瑪?shù)倪M入能通過給消費者提供更低的價格來對所進入的市場創(chuàng)造直接的價格壓力，而且還能通過愈加激烈的競爭間接影響傳統(tǒng)超市降價。這樣，消費者也可以在沃爾瑪?shù)母偁帉κ帜莾嘿I到與沃爾瑪相同的廉價商品了。顯然，這大大增加了消費者的福利。

零售業(yè)市場價格下降的直接結(jié)果是，其他零售商的利潤水平被迫減少，有些零售商甚至不堪虧損而退出了市場。價格下降對利潤水平影響程度則取決于規(guī)模大小。Michael Noel和 Emek Basker ［17］(2007)認(rèn)為，平均水平上說，沃爾瑪特大購物中心的進入可以使小規(guī)模競爭者的價格在短期內(nèi)下降1%-1.2%，而大型連鎖超市的降幅則小于前者的一半。沃爾瑪?shù)倪M入減少了本地競爭者的市場份額，降低了其利潤率，致使某些零售商退出了該行業(yè)。來自美國人口調(diào)查局的微量數(shù)據(jù)顯示，零售業(yè)的正常變動已經(jīng)很高，50%-60%的已存在一年的零售商在五年內(nèi)就消失了(Jarmin， Klimek和 Miranda［18］， 2004)。但Basker［19］(2004)又認(rèn)為，由于小商店數(shù)量眾多，沃爾瑪?shù)倪M入對小商店數(shù)目的影響實際上是比較小的。當(dāng)然，這是相對于小零售商的基數(shù)而言的。雖然很多在位競爭者并沒有倒閉，但也經(jīng)歷了嚴(yán)重的利潤縮水，如紐約州北部的一家超市當(dāng)沃爾瑪在其兩英里的地方開張后銷售額下降了17（Basker， 2007）。網(wǎng)絡(luò)零售商也受到了沃爾瑪擴張的影響。Forman， Ghose， and Goldfarb［20］(2007)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)沃爾瑪進入城鎮(zhèn)時，在亞馬遜網(wǎng)上購買的圖書種類發(fā)生了變化，那些流行的、在沃爾瑪打折出售的圖書在亞馬遜反而不流行了。顯然，沃爾瑪?shù)倪M入會減少中小零售商的數(shù)目，降低大型零售商的利潤水平，至于減少的數(shù)目則還需進行更深入的研究才可以確定。

“沃爾瑪現(xiàn)象”也對其他零售商起到了連鎖及示范效應(yīng)。鑒于沃爾瑪在經(jīng)營管理方面取得的令人艷羨的成功，再加上利潤下降的逼迫，競爭者開始模仿跟隨沃爾瑪，學(xué)習(xí)采用其先進的信息技術(shù)來降低成本、增加利潤空間。僅條形碼技術(shù)在全世界范圍的廣泛使用便可印證這一點。而沃爾瑪?shù)臄U展計劃必須納入連鎖零售商的考慮范圍。比如，Kmart和Target在決定其是否進入某個市場時，就必須考慮沃爾瑪現(xiàn)在及未來的店鋪位置狀況（Basker，2007)。在芝加哥市場的研究中，Zhu，Singh，and Dukes［21］(2005)發(fā)現(xiàn)，一家不出售食品的沃爾瑪廉價商店的進入，可以增加鄰近傳統(tǒng)食品店的收入，但會減少兩英里遠(yuǎn)的食品店的收入。新商店的進入可以增加附近的車流量，帶來顧客量的增加，因此其他大型連鎖零售商也會根據(jù)沃爾瑪?shù)倪x址來確定本地區(qū)的店鋪分布，如南京新街口就可以看到中央、新百、大洋、沃爾瑪?shù)雀鞔筚徫镏行牡木奂５牵@些模仿行為并不能使零售商在競爭中取勝，獲勝的關(guān)鍵在于利用信息技術(shù)對五大創(chuàng)新活動進行整合，這對零售商的資金實力和組織規(guī)模提出了很高的要求，資金薄弱的中小型零售商根本無法做到。

此外，“沃爾瑪現(xiàn)象”還對勞動力市場產(chǎn)生了附帶影響。在勞動力密集的零售業(yè)中，沃爾瑪?shù)倪M入勢必會影響到當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣箨P(guān)系，對當(dāng)?shù)氐母＠疆a(chǎn)生沖擊。當(dāng)沃爾瑪進入時，隨之帶來的是幾百個工作崗位，但在與沃爾瑪?shù)母偁幹校S多競爭者落敗退出，又增加了不少失業(yè)。所以，沃爾瑪究竟帶來了就業(yè)還是失業(yè)，進入后工資是升還是降，一直是專家學(xué)者所關(guān)注的重點之一。Basker（2004）利用工具變量的方法來校正進入時間和進入時機的內(nèi)生性，發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪進入的那年可以為整個零售業(yè)增加100個工作崗位，但是由于其他零售機構(gòu)的退出或緊縮，在接下來的五年里一半的新增崗位將會消失，同時因為沃爾瑪?shù)拇怪币惑w化管理，批發(fā)業(yè)會減少20個工作崗位。也就是說，沃爾瑪在減少零售機構(gòu)數(shù)量的同時，的確對零售業(yè)就業(yè)有著較小的正的影響，對批發(fā)業(yè)就業(yè)有著負(fù)的影響。在對外地勞動市場供求的影響方面，由于沃爾瑪在鄰縣的影響無法被精確地測量， Basker沒有預(yù)測沃爾瑪對鄰縣就業(yè)水平的影響。而David Neumark， Junfu Zhang和 Stephen Ciccarella［22］(2008)卻認(rèn)為沃爾瑪使工作崗位增加不過是種假象。他們認(rèn)為，一家沃爾瑪?shù)拈_張在縣級水平的零售業(yè)雇用程度上減少了150個工人，每個沃爾瑪?shù)墓と丝梢源娼?.4個零售工人，這造成零售業(yè)平均就業(yè)水平下降2.7%；與此同時，零售業(yè)工資總數(shù)在沃爾瑪進入后減少了140萬美元，工資水平下降了1.5%。其實，關(guān)于就業(yè)水平的研究一直存在著正式職工和臨時工并未明確區(qū)分開來的問題，所以如果臨時工雇傭數(shù)目的增加也會造成就業(yè)人數(shù)增加的現(xiàn)象（Basker，2007）。由于沃爾瑪員工的年齡、學(xué)歷、經(jīng)歷、工資、福利等數(shù)據(jù)缺乏，Dube， Eidlin， and Lester［23］(2007)利用美國各州的平均數(shù)來估計沃爾瑪在小時工資上的影響，通過控制平均人口特征發(fā)現(xiàn)每十家沃爾瑪?shù)倪M入會導(dǎo)致州零售工人的平均每小時工資下降2%。此外，10%的沃爾瑪員工沒有任何健康保險（Barbaro和Abelson［24］，2007）。馬里蘭州曾在2006年頒布了公平享有衛(wèi)生保健儲備法案（the Fair Share Health Care Fund Act），以迫使大公司至少在員工的衛(wèi)生保健上花費工資總額的8%。但是只有沃爾瑪并未執(zhí)行，強烈反對甚至起訴該法規(guī)，爭辯說已經(jīng)將職工工資的7%-8%花費在衛(wèi)生保健上了。這就是著名的“沃爾瑪法案”。在沃爾瑪?shù)尼t(yī)療衛(wèi)生等福利方面尚未有人進行系統(tǒng)的研究。沃爾瑪還因要求工人超時工作、歧視女性、將整夜工作的員工鎖在店中、雇傭非法入境者等問題被起訴。只能說，沃爾瑪在員工待遇上的做法確實能比那些規(guī)范的零售商降低更多的成本，這是具有一定誘惑力的示范行為。這為零售商減少薪資開支提供了一種渠道，擴大零售企業(yè)規(guī)模確實可以縮減薪資的支出比例。

總而言之，創(chuàng)新活動的整合使沃爾瑪有足夠的優(yōu)勢迫使中小零售商退出市場，其余零售商則承受利潤的大幅縮水，在一定程度上減少了零售商的數(shù)量。同時，“沃爾瑪現(xiàn)象”表明，沒有大量的資金做后盾，沒有投入使用信息技術(shù)來整合創(chuàng)新活動，則難以抵擋沃爾瑪?shù)牡蛢r策略，這又威嚇了部分潛在競爭者的進入。這使得中小零售商紛紛尋求新的資金勢力，擴大規(guī)模建立研發(fā)使用信息技術(shù)的最佳環(huán)境，從而使整合效應(yīng)得以充分發(fā)揮，或與其他零售商聯(lián)合，或被大型零售商并購，或另辟蹊徑轉(zhuǎn)變經(jīng)營對象，亦或是退出市場；也使得大型零售商紛紛效仿，“沃爾瑪現(xiàn)象”迅速蔓延。在這種情況下，零售業(yè)市場結(jié)構(gòu)日益緊湊，大部分中小型零售商逐漸向大規(guī)模零售商集聚，形成各地區(qū)內(nèi)大型零售商保持主導(dǎo)性地位、個別中小零售商存活的壟斷競爭局面。

三、啟示

對一般的零售商來說，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等都是常用的創(chuàng)新方式，而信息技術(shù)的研發(fā)使用則是隨科技發(fā)展而逐漸應(yīng)用于零售服務(wù)業(yè)的，技術(shù)性創(chuàng)新將是未來競爭的主要側(cè)重點，能否成功運用信息技術(shù)實現(xiàn)對五大創(chuàng)新活動的整合將是競爭的關(guān)鍵所在。“沃爾瑪現(xiàn)象”正突出表現(xiàn)了這一點。傳統(tǒng)零售服務(wù)業(yè)是勞動力密集型行業(yè)，而在技術(shù)性創(chuàng)新的推廣下，它將向資金密集型甚至技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。零售商的核心競爭力將向信息技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移。隨著現(xiàn)實零售業(yè)的發(fā)展走向，零售服務(wù)業(yè)的理論也將在創(chuàng)新層面獲得極大的發(fā)展。

對零售企業(yè)而言，單純的產(chǎn)品、組織、技術(shù)、資源配置乃至市場創(chuàng)新都已無法滿足競爭的需要。產(chǎn)品創(chuàng)新確實可實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，吸引不同的消費者；組織創(chuàng)新以及資源配置創(chuàng)新也可以降低零售企業(yè)的商品運輸成本、倉儲成本；而市場創(chuàng)新即開拓新市場也能增加其利潤來源。但是，在零售企業(yè)遍布全世界的今天，這些創(chuàng)新的發(fā)展余地日益減少。技術(shù)性創(chuàng)新勢在必行。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在零售各環(huán)節(jié)的充分使用，將五大創(chuàng)新方式的重新整合可大大降低企業(yè)的運營成本。“多位一體”的創(chuàng)新模式將取代單一的創(chuàng)新方式，成為下一階段競爭的主要形式。此外，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的輔助作用也將更加明顯。正如Steven Klepper和Elizabeth Graddy［25］(1990)所言，最大的廠商總是更容易獲得可行的最低成本。故沃爾瑪有能力向上游廠商施壓，將其利潤空間轉(zhuǎn)移給消費者，也能強迫其配合使用相關(guān)技術(shù)，還可在勞動力市場壓低薪資水平降低自身的成本，從而贏得價格優(yōu)勢。新的創(chuàng)新模式也要求大量的先期投入，故大型零售商的優(yōu)勢愈發(fā)顯著。

對零售業(yè)市場而言，“沃爾瑪現(xiàn)象”的日漸流行是必然趨勢，這將帶動“多位一體”創(chuàng)新模式的推廣運用。這種創(chuàng)新使各地區(qū)的沃爾瑪?shù)却笮土闶凵叹邆淞说统杀镜膬r格優(yōu)勢，使其在各地區(qū)的零售業(yè)市場上穩(wěn)占主導(dǎo)性地位，無法跟隨其腳步的零售商逐漸被消費者拋棄了。這使利潤稀薄的小零售商不堪重負(fù)，被迫退出市場，又間接強化了沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者地位。跟隨的零售商紛紛模仿沃爾瑪， 無論是定價、條形碼技術(shù)還是員工福利等各方面，使得大型零售商對小零售商的主導(dǎo)作用得到鞏固。零售業(yè)市場上，大規(guī)模零售商更具優(yōu)勢，故中小零售商須采取信息技術(shù)為主導(dǎo)的多維創(chuàng)新模式，并采用聯(lián)合或合并等方法擴大規(guī)模以充分實現(xiàn)技術(shù)性創(chuàng)新。

注釋：

① 見錢德勒《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》第三章“美國工業(yè)管理資本主義的基礎(chǔ)”和第七章“在英國工業(yè)中信守個人管理的資本主義”中關(guān)于分銷革命的討論，p57和p279。

② 熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中將創(chuàng)新活動歸納為五類：“（1）采用一種新的產(chǎn)品。（2）采用一種新的生產(chǎn)方法。（3）開辟一個新的市場。（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。（5）實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位”。

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（責(zé)任編輯：陳樹明）