零售企業自有品牌成長路徑研究

摘要：與國際知名零售企業相比，國內零售企業自有品牌建設還處于起步階段，如何有效實施自有品牌戰略值得關注和研究。本文基于對自有品牌戰略實施條件的分析，從零售企業的品牌運營能力、產品研發能力和管理協同能力三個維度，構建零售企業自有品牌成長路徑分析模型，并提出品牌運營能力主導型和產品研發能力主導型成長路徑及其實施戰略，并以超市業態為例探討零售企業對生鮮蔬果類、糧油類和服裝類產品實施自有品牌戰略的成長路徑選擇。

關鍵詞：零售企業；自有品牌戰略；零售業態；成長路徑

中圖分類號：F279.14 文獻標識碼：A

Research on Own Brand Growth Path of Retail Enterprise

LIU Wen-gang，YANG Qian

(Business School，Beijing Industry and Business University， Beijing 100048，China)

Abstract: Compared with the international famous retail enterprises， own brand construction of domestic retail enterprise is at the beginning stage，so operators and the theoretical workers should pay attention to and study how to effectively implement own-brand strategy. Based on the analysis of own brand strategy implementation condition， from retail enterprises brand operation ability， product research and development ability and management synergy three dimensions， the paper constructs the own brand growth path model of retail enterprise， and puts forward the brand operation ability- leading and the product research and development ability- leading two types of growth path and its implementing strategy; Then，taking the supermarket format as example， the paper discusses how to effectively has its own brand strategy in retail enterprises of our country.

Key words:retail enterprises; own-brand strategy; retail formats; growth path

隨著零售業的持續快速發展和零售市場競爭的日趨全球化，實施自有品牌戰略成為零售企業增強盈利能力和獲取競爭優勢的重要途徑。國外一些大型零售企業實施自有品牌戰略已經進入成熟階段，例如沃爾瑪、西爾斯、阿爾迪和瑪莎百貨等國際知名零售企業旗下都擁有知名的自有品牌商品，其中沃爾瑪擁有20%-25%的自有品牌商品，西爾斯和阿爾迪擁有90%的自有品牌商品，瑪莎百貨更是擁有100%的自有品牌商品。

近年來，面對強勁的國際化趨勢和日益激烈的市場競爭，以大商股份、物美超市、華聯等為代表的國內一些大型零售企業已經意識到建立自有品牌的重要性，并開始進入自有品牌建設的起步階段。實施自有品牌戰略不僅對增強我國零售企業市場競爭力和盈利能力、促進我國零售業可持續發展有重要的作用，而且對更好地滿足市場需求和提高居民生活水平也有重要的意義。雖然通過連鎖經營和并購重組，我國一些零售企業具備了一定的開發自有品牌的基本條件，但仍面臨諸多的制約因素和障礙，如企業資金實力不夠雄厚、內部管理能力薄弱等。因此，如何有效實施自有品牌戰略成為擺在我國零售企業經營者面前的緊迫而艱巨的任務。本文希望通過對零售企業自有品牌成長路徑進行探索，提出我國企業可以選擇的戰略模式，為企業決策提供參考。

一、零售商實施自有品牌戰略的前提條件

只有當零售企業具備了一定的前提條件，才能有效實施自有品牌戰略。諸多零售企業自有品牌戰略實踐表明，這些前提條件主要與企業的經營規模、資金實力、企業形象、企業內部管理水平和外部環境等有關。

（一）具備較大的經營規模和雄厚的資金實力

零售企業必須具備較大的經營規模和雄厚的資金實力，這是零售企業實施自有品牌戰略的基本條件。實施自有品牌戰略是一項系統工程，前期要進行市場調研、選定開發自有品牌的產品項目，中期要開發自有品牌商品并監控自有品牌產品的生產過程，后期要對自有品牌產品進行宣傳推廣、構建物流配送渠道等，缺乏足夠資金實力的零售企業是無力做好這些工作的。不僅如此，零售企業還必須具備相當的經營規模，即營業面積、經營項目和銷售量要達到相當的規模，才能獲取規模經濟的好處，例如建立和利用完善的分銷和物流網絡，準確地把握市場需求動態等，進而才能具有與供應商進行討價還價的能力，實施低價銷售商品的策略，最終取得市場競爭優勢。

（二）擁有良好的企業形象

零售商自有商品品牌的建立，必須以零售商的企業品牌為依托。零售企業在長期經營過程中形成的管理精細、產品優質、服務周到、聲譽良好等特點，會給消費者留下深刻的印象。零售商通過樹立良好的企業品牌形象，以顧客的需求為基準，為消費者提供優質的商品和服務，使零售企業自有品牌從一開始建立，就能夠快速地得到消費者的認可，迅速占領市場。

（三）擁有一支高素質的管理團隊

零售企業建立自有品牌，需要一個高素質的管理團隊，這個團隊不僅僅要具備零售管理方面的知識和才能，還要具備市場信息收集處理、自有品牌開發管理、商務談判和商業法規等方面的知識。這意味著培育一個成功的自有商品品牌，需要管理團隊具備全方位的知識技能和成熟的商業技巧，去應對供應商、消費者對零售企業建立自有品牌的阻礙和懷疑，能夠成功地說服供應商與零售企業合作，讓消費者愿意接受零售企業推出的自有品牌產品。

（四）具有較強的外界環境適應能力

零售企業決定建立自有品牌，必須充分了解競爭者、消費者市場和相關生產者市場等外界經營環境情況。首先，零售企業需要充分了解目前和未來競爭對手的動向，及時掌握競爭對手的信息，分析競爭對手下一步可能采取的措施。同時，針對競爭對手的措施，零售企業能夠及時結合企業自身的情況，做出適當的回應。其次，零售企業應充分分析目標消費群體，進行市場細分，充分了解消費者的需求變化和品牌忠誠度等情況。除了了解消費者市場和生產者市場，零售商還必須了解目前已經實施和未來預計實施的各項政府政策，熟悉法律法規、地區文化、宗教信仰等方面的情況。

二、零售企業自有品牌成長路徑模型

為探討零售企業自有品牌戰略實施的有效路徑，通過借鑒生產制造商自有品牌成長路徑模型，并基于前文對零售企業自有品牌戰略實施條件的分析，本文建立了如圖1所示的零售企業自有品牌成長路徑模型。此模型能夠幫助零售企業在實施自有品牌戰略初期，通過正確評估企業自身的資源條件，針對不同產品類型，選擇合適的自有品牌成長路徑。

如圖1所示，零售企業自有品牌成長路徑取決于企業三個維度的能力：品牌運營能力、產品研發能力和管理協同能力。其中，品牌運營能力主要與零售企業的經營規模、市場定位、顧客溝通能力、市場推廣能力等有關，該能力直接決定了自有品牌知名度和產品附加值。產品研發能力主要與零售企業的市場調研能力、產品設計能力、品質控制能力等有關，該能力可以促進零售企業基于市場需求和市場定位開發出差異化的產品，進而獲得產品競爭優勢。管理協同能力，主要是指企業在溝通內外部關系、保持目標一致、優化資源配置等方面的能力，例如，保持與供應商良好的合作關系、高效的物流配送體系等都是管理協同能力的主要表現。

圖1中虛線表示零售企業自有品牌在最短的時間內達到最終目標，前提是品牌成長過程中產品研發能力和品牌運營能力接近良性均衡與協同發展。但從現實來看，這種情況非常少，絕大多數零售企業的自有品牌成長路徑圖都呈曲線狀，路徑曲線的彎曲程度由X、Y坐標軸上的兩種能力所形成的合力來決定。Z坐標軸上的管理協同能力，可以提升產品研發能力和品牌運營能力，并促進兩者之間的協同耦合。同時，由于路徑的選擇取決于零售企業產品研發能力和品牌運營能力的積累和演變，而零售企業的這兩種能力具有一定的剛性和依賴性，這樣就使得零售企業自有品牌成長路徑具有一定的路徑依賴性。

圖1中，起始象限Ⅰ由于產品研發能力和品牌運營能力都較低，在這一初始位置上，零售企業通常是處于SMB（銷售制造商品牌商品）的成長階段；象限Ⅱ是指零售企業具有較高的品牌運營能力，以及較低的產品研發能力，企業處于SBS（自有服務品牌）、OEM（委托生產）的成長階段；象限Ⅲ中零售企業具有較高水平的產品研發能力，以及較低水平的品牌運營能力，企業處于ODM（產品設計）、OPM（產品開發）的成長階段；象限Ⅳ中零售企業的產品研發能力和品牌運營能力都較高，并且兩者之間有很好的協同，企業處于OBM（自有品牌）的成熟階段，甚至可能會發展成為類似同仁堂、吳裕泰的自產自銷企業。從現實情況看，由于不同企業有不同的能力結構和能力基礎，而且各種能力的發展速度存在差異，導致不同零售企業選擇了不同的自有品牌成長路徑。

三、零售企業自有品牌成長路徑分析

（一）品牌運營能力主導型成長路徑ν：從SMB到SBS、OEM，再到OBM

成長路徑ν是指零售企業從較低水平的品牌運營能力和產品研發能力開始，利用零售企業不斷提升的品牌運營能力，逐步提高零售企業品牌在消費者中的影響力，促進自有品牌產品的市場地位從非主導到主導的轉變，并不斷增加自有品牌的附加值和知名度的品牌升級過程。該成長路徑反映出零售企業在品牌運營能力逐漸增強的情況下，先從銷售制造商品牌商品，到貼牌生產大眾化、專業技術簡單、質量欠佳商品，再到生產專業化、技術復雜、質量佳的自有品牌商品的成長升級過程。隨著自有品牌產品銷售量的增加，以及產品研發能力和品牌運營能力的增強，零售企業通過了解市場、把握需求，從委托制造企業開發生產產品的OEM成長階段，發展為具備較高的自有品牌產品研發能力和品牌運營能力且兩者協同耦合的OBM成熟階段。

1．SBS成長階段的特征。零售企業面對的是終端客戶群，商店內大多數的產品種類基本相同，使得零售企業之間缺乏差異性。服務能力在一定程度上促進了零售企業之間差異化的形成。在SBS成長階段，零售企業注重于打造自有服務品牌，提供給消費者優雅的購物環境和全方位的服務體驗，同時結合營銷策略的運用，形成企業特有的自有服務品牌，使消費者在購買制造商有形的產品時能享受到零售企業無形的服務，形成零售企業獨特的經營特色，并為企業開發自有品牌商品奠定了基礎。例如，屈臣氏作為亞洲地區最大的保健及美容產品專業店，圍繞“健康、美態、快樂”三大理念，給消費者提供專業化的服務。店內銷售人員能夠根據顧客自身的膚質特點或發質特點，向顧客推薦合適的產品。屈臣氏以“個人護理專家”為市場定位，這一服務形象是其最大的競爭優勢，同時也是其自有品牌處于SBS成長階段的表現。

2．OEM成長階段的特征。在OEM模式下，零售企業不參與產品的開發設計，其主要動機是獲取低成本、快速響應市場需求的競爭優勢，通過購買制造企業的研發成果或無品牌產品，以自有品牌的形式來進行銷售。處在OEM階段的零售企業，產品研發能力仍較弱，而企業品牌知名度和信譽高，貼牌生產的產品由于節省了中間環節上大部分支出和費用，定價一般比制造商品牌產品便宜，有一定的價格優勢。目前，大多數零售企業的自有品牌產品都處在OEM成長階段。以沃爾瑪為例，其著名自有品牌冰箱Magi Chef，是由廣東科龍電器公司設計和生產的；“惠宜”啤酒，是由北京藍寶酒業有限公司貼牌生產的；“惠宜”牌調和油和花生油是由中糧新沙糧油工業（東莞）有限公司貼牌生產的。

3．OBM成長階段的特征。從OEM階段進入OBM階段過程中，零售企業通過積聚資源將其自有品牌創建成為知名品牌，其管理重心逐步向提升自有品牌產品研發能力的方向移動。零售企業通過掌握產品研發能力，形成科研、質量控制、銷售、服務一體化，將產品利潤最高的環節掌握在自己的手中。零售企業可以通過購買產業關鍵技術來提升產品研發能力，或者采取收購或兼并、參股或持股等方式滲透到生產制造企業內部，整合供應鏈，進而實現零售企業技術跨越，提升企業自有品牌競爭力。

（二）產品研發能力主導型成長路徑μ：從SMB到ODM、OPM，再到OBM

成長路徑μ是指零售企業依靠產品研發能力的逐步增強實現產品的自主開發和設計，進而實現自有品牌升級的過程。沿著這條路徑成長的零售企業，從SMB階段進入ODM和OPM階段，自主進行或參與產品開發和設計，由零售企業獨家銷售。從單一、技術含量低的自有品牌產品開始，如紙巾、蔬菜等，到研發和設計專業化、技術含量高的自有品牌產品，如電腦配件、家用電器、服裝等產品，最后到自設生產基地（包括收購兼并生產制造企業）的OBM成長階段。選擇這條路徑的零售企業能夠準確把握消費者需求，及時做出反應和相應調整，自主開發并提供差異化的產品，形成產品競爭優勢。

1．ODM成長階段的特征。ODM是指零售企業與生產制造企業形成戰略聯盟的合作關系，零售企業按照市場需求，獨立或參與產品設計，并利用其分銷和物流鏈，獨家銷售此產品，產品品牌仍使用生產制造商品牌，或使用雙重品牌。在ODM模式下，生產制造商與零售商之間相互合作，零售商參與產品的設計但不參與生產，生產制造企業參與產品的促銷，共享供應鏈資源。例如，在2004年3月國美和海爾形成戰略聯盟，國美參與海爾產品的研發，海爾參與國美的賣場促銷，國美獨家銷售其參與設計的海爾品牌產品，雙方通過整合優勢資源，共同為終端客戶提供優質產品和服務。

2．OPM成長階段的特征。OPM是指零售企業組建專業的研發團隊，獨立開發或參與產品開發，制造企業嚴格按照零售商設定的技術標準和質量要求組織產品生產，最后使用零售企業自有品牌將產品推向市場。進入OPM成長階段意味著零售企業通過ODM成長階段的學習和積累，具備了自行設計開發產品和控制生產過程的能力。相比ODM階段，在OPM模式下，零售企業處于主導地位，控制產品研發、生產、銷售等流程。這一階段需要零售企業投入大量的時間和資金，并且要面對風險高、周轉慢、回收期長等壓力，因而加大了對管理團隊素質、物流鏈和銷售促進等方面的要求。例如，英國瑪莎百貨1928年創建自有品牌“圣米高”，并逐步成為世界上最大的“沒有工廠的制造商”，其屬下的所有商店全部銷售“圣米高”商品，其所有產品都是由自己的技術團隊或與制造商一起設計開發，由制造商按照瑪莎百貨確定的規格要求嚴密地進行生產。

3．OBM成長階段的特征。在μ路徑中的OBM階段，零售商通過自建生產基地或收購兼并生產制造企業，自主研發、生產并銷售符合市場需求的自有品牌產品。進入此階段，意味著零售商處于自有品牌建設的成熟階段，企業的產品研發、物流配送、品牌運營等實現了高度的協同，其特有的自有品牌產品形成了差異化競爭優勢，鞏固了市場地位。

相比OPM階段，OBM階段的重點是提升自有品牌的知名度、美譽度和忠誠度，增加自有品牌產品的附加值，全面控制自有品牌產品的質量，完善自有品牌產品的生產監督體系，實現供應鏈的持續穩定，構建阻止競爭者進入目標市場的品牌屏障，降低替代品的競爭壓力，維持企業持久性的競爭優勢。

四、零售商自有品牌成長路徑選擇

根據前文所建的成長路徑模型，零售商實施自有品牌戰略的成長路徑主要與其品牌運營能力和產品研發能力，以及零售業態、產品類型和產品定位等因素有關。這些因素的不同組合，會使得不同零售企業的自有品牌成長路徑有所差異。因此，對于某種特定的產品類型，零售商應結合企業自身的業態特點和技術創新、品牌運作、供應鏈管理等方面能力，選擇適當的自有品牌成長路徑。

以大型超市為例，其主要是以經營食品和日用品等商品為主，具有商品品種豐富、周轉率高、價格優惠、顧客自助服務、連鎖經營等業態特點。其商場內的商品種類繁多，零售商可以選擇對消費者品牌敏感度差、購買頻率高的產品，結合企業自身的能力特點，針對不同的產品類型，如生鮮蔬果類、糧油類、服裝類、洗化類、家居類等技術含量較低的產品，甚至可以是電器、電腦配件等高技術含量的產品，通過不同的成長路徑，建立零售企業自有品牌。以下主要分析超市對生鮮蔬果類、糧油類和服裝類產品，實施自有品牌戰略的成長路徑選擇。

（一）生鮮蔬果類產品

生鮮蔬菜和水果的日銷售量相當大，消費者對生鮮蔬果類產品的品牌意識比較弱，且蔬果種植技術不是很復雜。相比選擇成長路徑ν，大型超市適宜選擇成長路徑μ實施自有品牌戰略，通過組建蔬果種植技術團隊，根據賣場的需求和銷售量，直接參與蔬果種植基地在蔬果品種、種植面積、種植量等方面的工作。隨著零售企業技術團隊在蔬果種植方面的能力的增強，供應商和零售商之間的主導地位開始向后者轉變，從使用蔬果供應商品牌向使用零售商品牌轉變。在成長路徑上，表現為從ODM階段向OPM階段轉變，一些實力雄厚的大型超市，甚至可以進一步參股或控股蔬果種植基地，進入OBM成熟階段。

目前，國外實力雄厚的大型超市如Tesco、沃爾瑪、家樂福等，紛紛與蔬果種植基地建立戰略聯盟，派遣相關專業人員參與蔬果種植品種、面積、產量等規劃設計工作，以成長路徑μ模式實施自有品牌戰略。例如，2008年4月，上海青浦蔬菜基地在按照Tesco規劃的種植區域圖和種植量的標準下，經過農田土壤整改后正式投入使用，供應商將質檢合格的蔬菜按照標準包裝后，向Tesco超市定點提供“Tesco品牌蔬菜”。 Tesco通過參與種植基地的相關生產工作，根據市場的需求，對蔬菜質量和數量提出要求，與供應商形成點對點的供應關系。目前，Tesco已經在上海和廈門建立了自有農場，其自有蔬菜品牌已經從OPM成長階段逐步進入到OBM階段。

國內大型超市“農超對接”項目同樣進展順利，永輝、華潤萬家、超市發等大型超市也紛紛與各蔬果基地開展“農超對接”項目。2009年，永輝超市積極實行“農超對接”的采購模式，在福建永泰、閩清、倉山等地建立了白蘿卜、萵筍、茭白等自營合作農業基地，種植面積達1.67萬平方米。

（二）糧油類產品

糧油類產品包括食用油、米粉、面粉等，這些產品都是消費者的生活必需品，產品本身的品牌辨識度較高，且存在較高的質量安全性要求。消費者對這些產品一般具有較高的品牌忠誠度和品牌信譽度要求，同時，對生產廠家的生產規模、質量控制等方面的要求也高，這給零售企業選擇成長路徑μ實施自有品牌戰略帶來了很大的難度和風險。因此，零售商針對這些產品實施自有品牌戰略，適宜于選擇成長路徑ν，與知名制造商進行合作，實施OEM戰略。國內知名零售企業大商集團超市的糧油類自有品牌——“大商食品”寒地珍珠米系列是由遼寧中稻股份有限公司貼牌生產的，“大商食品”一級大豆油、純香大豆油和稻米油等食用油系列是由天津聚龍糧油有限公司貼牌生產的，“大商食品”玉米龍須面、蕎麥龍須面、蕎麥掛面等面食系列是由沈陽昌圖縣玉峰實業有限責任公司貼牌生產的。

（三）服裝類產品

隨著自有品牌產品“價廉質優”的形象逐漸被消費者所接受，各大超市的自有品牌產品從原來的生鮮蔬果類和糧油類產品等快速消費品，不斷擴展品類和種類。現在，一些超市的目光瞄向了利潤空間較大的服裝業，自有品牌服裝逐步成為各大超市競爭的又一個熱點。超市對自有品牌服裝進行設計、制作到銷售，可以大幅度降低中間成本。但是，服裝類產品有其特殊性，低價格不一定能夠打開市場，更重要的是服裝款式設計，消費者對服裝款式的敏感性很強，其好壞程度直接關系到商品銷量。

對于服裝類產品，適合選擇自有品牌成長路徑μ。超市利用其對市場需求和時尚潮流的敏感度，組建專業的服裝設計團隊，參與制衣廠在服裝設計、質量控制等方面的工作。目前，多家國內外大型超市都有自有品牌服裝。例如，華潤萬家的自有品牌服裝Victor＆Victoria是一個覆蓋西服、時裝、襯衣、休閑服的男女裝混合的時尚休閑品牌，其設計師是由華潤萬家香港總部聘請的香港專業設計師，再委托廠商加工生產；家樂福的自有品牌服裝“歐蘊”，是由法國總部聘請專人設計的，然后在福建、山東等地委托相關廠家生產的；等等。

類似于超市業態，百貨商店、專業店、便利店等零售業態的零售企業在實施自有品牌戰略時，也可以針對不同的產品類型，結合企業自身的市場定位和能力狀況，選擇適當的自有品牌成長路徑。

五、結論

在中國零售市場上，正由外資零售巨頭領銜，掀起了一場實施自有品牌戰略的熱潮。本文建立的零售企業自有品牌成長路徑模型，指出了不同業態的零售企業針對特定產品類型，通過分析企業自身的品牌運營能力、產品研發能力和管理協同能力等，選擇恰當的自有品牌成長路徑，有助于企業持續有效地實施自有品牌戰略，增強對供應鏈的控制力和企業盈利能力。品牌運營能力強、品牌美譽度高的零售企業，適宜選擇品牌運營能力主導型成長路徑，通過實施SBS、OEM戰略，達到OBM成熟階段；產品研發能力強、能夠準確把握市場需求的零售企業，適宜選擇技術研發能力主導型成長路徑，通過實施ODM、OPM戰略，進入到OBM成熟階段。通過正確選擇成長路徑，同時配合進行品牌定位、品牌宣傳、品牌保護等其他方面的自有品牌管理工作，打造零售企業知名自有品牌，提高市場競爭力，鞏固市場地位。

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（責任編輯：李江）