新形勢下電網企業績效評價體系初探

摘要：科學完善的績效評價體系不僅能有效促進電網企業的戰略發展，更能通過激勵評價機制持續改進供電服務從而實現企業和客戶的雙贏。本文對現階段我國電網企業績效評價體系初步探討，并對存在的問題給出較合理的建議。

關鍵詞：電網企業 績效評價 現狀 建議

電力是與國家能源安全和國民經濟命脈密切相關的公共事業，隨著電力體制改革的不斷深入，如何加快電網企業規模經濟發展，提高運營質量和效率，實現集團中長期戰略目標，是亟待解決課題。而建立完善與當前電網企業集團戰略匹配的績效評價體系，是當務之急。

一、電網企業績效評價體系概述

對企業整體經營業績和運作效率所做的綜合性評價稱為企業的績效評價。正如管理大師德魯克所說，“如果你不評價，你就無法進行管理”，電網企業績效評價在其戰略管理中具有重要的作用和地位。電網企業的績效評價體系由兩方面組成，即業績和影響業績的相關方面。具體說來，業績就是工作的結果，而影響業績的相關方面是能夠影響工作結果的行為、態度、技能和能力等。所以，電網企業績效評價既包括靜態的結果評價也包括動態的過程評價。兩者相互結合和促進。電網企業績效評價過程對其戰略目標的實現起到控制和引導作用，是電網企業中長期發展戰略實現的有力保證和支撐。

可以說，電網企業的績效評價體系建設與其生存和發展息息相關。伴隨著全球經濟一體化的發展，企業的績效評價方法也發生著日新月異的變化，產生了如：杜邦分析法、平衡計分法、隸屬度賦值法、功效系數法、經濟增加值法和德爾菲法等諸多方法。績效評價體系主要涉及到體系的設計和調整、相關配置與考核、員工激勵、企業資源管理和目標管理等方面。其中評價體系設計及調整，是整個績效管理的核心部分。

二、我國電網企業績效評價體系的現狀及不足

（一）電網企業績效評價體系的現狀

目前電網企業績效考核指標體系主要涉及到五個方面的內容，包括安全生產、資產經營、四好班子、黨風廉政建設和黨建工作，一般財務部主要負責企業內部資產經營績效的考核，安全生產指標的考核主要由安監部門負責，黨風廉政建設指標由監察部門進行考核，人事部則是績效目標考核、獎勵的歸口管理部門。

績效考核評價主要采取工效掛鉤考核、資產經營考核、專項考核和績效管理考核等四種方式。具體說來，工效掛鉤考核的標準主要圍繞安全生產、經營業績、可控費用及全員勞動生產率等指標進行設置，考核結果與各責任企業工資總額掛鉤。資產經營考核圍繞年度責任目標進行設置，對責任企業領導班子成員進行考核。專項考核主要針對重要工作指標如電費回收率、線損率、電網建設前期工作、低谷電等進行單獨考核，并對有關人員兌現獎勵。績效考核主要通過簽訂績效合約的方式，一般從指標類、任務類和扣減類三大方面對責任單位負責人進行考核。

（二）電網企業績效評價體系的不足

雖然目前電網企業采取了相對有效的績效評價體系，但是根據日新月異的外部環境變化和國家監管部門的相關要求，我國電網企業的現行績效考核評價指標體系還需要進一步進行完善和改進。不足之處主要有：

1.指標體系分散，不夠全面。主要重視從企業內部作出評價，沒有充分考慮到外部環境因素變化所帶來的影響，如缺少發展創新、人力資本、戰略管理的評價等內容。電網企業的可持續發展必須要綜合衡量內外部的種種關系，達到可持續性。

2.過于重視財務指標，而非財務指標考慮不夠充分。

3.對現金流量的分析不夠重視。沒有與現金流量密切相關的財務指標，無法反映電網企業的償債能力。

4.定性指標過少，偏重視定量指標，并且定量定性未能有效結合。

5.考核及指標體系一般關注企業內部因素，對外部的社會責任及發展因素影響指標未能涵蓋。作為雙重屬性，電網企業必須主動承擔更多社會責任，提供優質的電能服務，造福人民。

6.績效評價指標體系缺乏長遠考慮和對公司中長期發展戰略的系統支撐。績效指標體系設計應緊緊圍繞公司中長期發展戰略目標，形成對戰略目標各驅動因素的評價支撐，而不應過多關注短期經營行為。

7.績效考核和評價執行剛性不夠。基層電網企業往往為了完成考核指標，弄虛作假，粉飾指標業績，考核評價因各種利益驅動流于形式。

三、電網企業績效評價的改進建議

（一）電網企業績效評價的特點

1.多層次性。電網企業股權級次延伸較長，在此基礎上按照區域和業務劃分形成的組織架構級次也較長，造成績效考核評價涉及層級多。

2.復雜性。電網企業比較重視生產和安全，而往往忽視了供應及經濟等層面，加強安全措施或是提高供電的服務水平都會影響到成本的增加，導致利潤的降低。這些方面的矛盾，都會給績效考核帶來阻力，增加其復雜性。

3.雙重性。電網企業本身具有雙重性質，績效考核既要以利潤最大化為主要目標，又必須綜合考慮到對社會的貢獻以及應該承擔的職責。

（二）電網企業績效評價的原則

一是績效評價指標要緊密聯系企業的戰略發展目標。二是績效考核要注重效益，應以評價效益足可以彌補評價成本為前提進行。三是不能忽略非財務指標的局限性，但非財務性指標的存在并不是越多越好，因為其難以用貨幣進行量化，具備較強的主觀性，所以要適量采用非財務性指標。四是評價體系必須進行定期改進和完善。隨著國家政策和電網企業內外環境變化，績效評價體系也要與之相適應。

（三）電網企業績效評價體系的改進建議

1.建立以中長期發展戰略為導向的績效評價體系。電網企業績效評價指標體系的設定應圍繞戰略目標展開，突出戰略重點，兼顧平衡。要從財務指標和非財務指標上進行綜合考量，確保戰略設定的覆蓋面足夠廣。但與此同時，對于不同部門不需要刻意追求平衡，要根據根企業發展的戰略目標有適當的側重，符合企業的利益。

2.縱向評價與橫向比較互相結合。西方的績效管理理論如：平衡記分卡原理和目標管理方法，都是以業績的縱向比較為出發點，將業績與相應的目標相比較，強調自我的比較。而我國電網企業主要以級別劃定薪酬標準，與西方企業的本質差別決定了不能照搬西方的方法。因此，現階段實行同一崗位層次績效的橫向比較，對于我國電網企業而言，更具有現實意義。

3.劃定績效管理范圍，定位準確。西方管理理論主張實行“公司一部門一員工”的全員績效管理。但是對于我國電網企業來說，各崗位在工作中有較多的調配和互補，部門內部人力資源配置靈活，這些特點和要求決定了崗位績效目標和標準的描述很難明確，且不易與公司戰略直接關聯。由此，電網企業應該對員工進行以崗位職責為基礎，以事務管理為主線的績效考評方式；對于職能部門，以公司的長遠戰略為出發點，層層分解進行綜合考評。這種績效評價體系不但可以促進電網企業目標之星，也能對部門和個人進行較全面的綜合評價。

4.科學管理，部門協作。目前電網企業的管理逐步趨向扁平化流程化的方向發展，部門間的協作關系顯得尤為重要，如何帶動各部門之間進行有效協作來共同促進公司總體戰略目標實現，是績效評價指標中必須要考核到的問題。要將配合部門與責任部門聯系在一起，對責任部門進行考評約束，對配合部門則安排其自主決定是否將此項工作納入年度考核指標范圍。為了能夠約束和激勵各部門之間更好協作，可以采取類似于：“部門合作滿意度”這樣的共性指標進行綜合測評，在部門協作互評中加大責任部門與結果接受部門的評價權重，從而實現對部門協作的有效激勵。

5.持續優化指標體系。電網企業要謀求可持續發展，就不能延續一成不變的績效評價體系，相關人員必須不斷學習，優化指標的設置以及改進指標體系，與時俱進更加適應企業的特點和發展。

6.指標設定的全面性。除財務收益指標、成本費用指標、資產運營指標、安全生產指標等常用指標外，筆者認為電網企業還應重視如下指標的建設和考核：(1)償債能力指標。不可否認，企業的償債能力強弱是安全性的重要表現，也是衡量企業能否健康經營和財務風險強弱的重要標準。(2)人力資源指標。人才的培養是一個企業不竭的生命動力，甚至關乎企業的興衰成敗，除了設立四好班子和建設企業文化等，還應定期進行崗位技能培訓等以期實現企業人才的可持續性發展。(3)計劃任務指標。由于電網企業屬于壟斷企業，企業生產所需的資源供給和產品價格往往都由計劃確定，其資源配置和產品價格具有較強的計劃性。所以應該從計劃投資的完成程度以及重點項目的推進情況等方面來進行績效評價。(4)社會服務指標。消費者的滿意度和企業的社會價值等因素都會影響到電網企業的績效和未來的發展方向，應設置諸如社會貢獻率、環保與節能等方面的績效考核指標。

參考文獻：

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(責任編輯：楊 輝)