限購令下房地產企業內部績效考評研究

引言

為了遏制房地產企業投資過熱、部分城市房價過快上漲等現象，繼2010年4月17日國務院出臺《關于堅決遏制部分城市房價過快上漲的通知》（簡稱“國十條”）后，截止至2011年4月12日，我國共有35個一、二線城市相繼出臺貫徹這一新政的地方細則。嚴峻的“限購”政策，使我國房地產企業的市場競爭格局發生了重大改變。績效管理作為實現企業戰略的一大重要手段，更是企業管理的重要組成部分，而績效考評作為企業績效管理的主要內容，其重要性應受到管理者的關注。本文采用理論和實證分析相結合的研究方法，力求有所創新。

一、房地產企業內部各級責任中心及其績效內容簡述

1.房地產企業成本中心的含義及其績效的內容

成本中心（cost center）是指管理者只對成本或費用負責的責任中心。該中心一般只發生成本（費用）而不形成可以用貨幣計量的收入，通常其經營活動只對成本的高低發生影響，即任何不能取得收入的責任領域都可以確認成為成本中心，因此成本中心的應用范圍最廣。

2.房地產企業利潤中心的含義及其績效的內容

利潤中心（profit center）是指管理者既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心。利潤中心具有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權，該責任中心往往處于企業中較高的層次，它的權利和責任都大于成本中心而小于投資中心。在企業中，利潤中心一般指擁有產品或勞務生產經營決策權的部門，它能通過生產經營決策，對本單位的盈利施加影響，為企業增加經濟效益。在房地產企業中如分廠、分公司，甚至有獨立經營權的公司部門等都可視為一個利潤中心。

3.房地產企業投資中心的含義及其績效的內容

投資中心（investment center）是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心，是一個就本身投資基礎的盈利能力對最高層管理者負責的企業單位。投資中心處于各級責任中心的最高地位，它一方面代表了最大程度的分權，同時也承擔了最大的責任。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創造利潤的資產相聯系。即投資中心是指當下集管理者具備利潤中心所描述的全部職責，同時又對于營運資本、實物資產也具有責任與權力，并以其所使用的有形資產、財務資產的水平來作為績效計量標準的中心，例如房地產企業所屬的子公司、分公司、以及事業部如投融資與營銷管理部等都可作為投資中心。

二、限購令的執行對房地產企業內部績效的影響分析

我國房地產限購令使房地產行業的存貨壓力也將進一步上升，這必然會對房地產企業內部各責任中心績效產生影響。

1.限購令對房地產企業成本中心績效的影響

受房地產限購令這一調控政策的影響，2011年1月至5月，我國全國128個城市土地出讓金總額約6659億元，相比去年同期下滑5個百分點。其中，住宅土地出讓金約5193億元，同比下滑14個百分點。而北京、上海等一線城市的下滑幅度更為明顯。土地費用、建筑安裝工程費用占有在房地產企業成本構成中很大的比例，住宅土地出讓金的減少反映出隨著房地產限購令調控效力的釋放，房地產開發商預期資金緊張而逐漸減少購置土地的心理。除了對土地費用、建筑安裝工程費用進行陳本控制以外，還應針對管理費用、營銷費用等間接費用進行成本控制。自限購令推行以來，萬科房地產公司嚴格貫徹費用控制標準，將管理費用相對于銷售金額的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，營銷費用相對于銷售金額的比例由2009年的2.4%下降到1.9%，成功地作到強化成本管理和費用控制能力的目的，以此來降低限購令對其的影響。

2.限購令對房地產企業利潤中心績效的影響

受政策環境與市場形勢變化的影響，我國商品房成交呈現出較大波動。在2010年二季度后，政府先后出臺多項措施對樓市展開調控，房地產市場成交迅速放緩。其中，重點城市2010年全年的成交面積整體呈萎縮態勢，而價格上漲幅度較大的城市成交量下降幅度相對更大。

2011年1-2月全國商品房銷售面積達7155萬平方米，同比增長38.2%，增幅比去年全年回落3.9%。其中，商品住宅銷售面積增長36.6個百分點；辦公樓銷售面積增長84.6個百分點；商業營業用房銷售面積增長43.0個百分點。1-2月，商品房銷售額達4116億元，同比增長70.2個百分點，增幅比去年全年回落5.3個百分點。其中，商品住宅銷售額增長70.8個百分點，辦公樓和商業營業用房銷售額分別增長73.8個百分點和63.3個百分點。

今年3月份，與2月份相比，在我國70個大中城市中，新建商品住宅價格環比價格下降的有12個城市，持平的有8個城市。與2月份相比，3月份環比價格下降和持平的城市個數增加了6個。環比漲幅比2月份縮小的城市有29個。與去年同月相比，70個大中城市中，同比價格下降的城市有2個，比2月份增加了1個，同比漲幅回落的有46個城市，比上月增加了16個。由以上數據表明，在商品房限購令的影響下，我國房地產市場在商品房銷售量和價格正朝著政策所預期的方向發生變化。

從圖2，可以明顯看出北京從2010年7月份開始其銷售額增速逐月下降并出現負增長，而全國商品房銷售額增速也呈現下降趨勢，銷售額的下降必然影響到房地產企業的利潤，從而也會對房地產企業利潤中心績效產生影響。

仍以萬科企業股份有限公司為例，限購令的實施對其利潤中心有著較為顯著的影響。萬科公司4月7日公布了其3月銷售及新增項目的情況。該公告顯示，在2011年第一季度，萬科公司累計實現銷售面積303.8萬平方米，銷售金額355.1億元。據悉，受春節假期的影響，歷年3月份的市場成交量往往較2月份會有較大幅度的環比增長。但在今年三月，這一季節性增長并未出現。而萬科公司重點關注的14個城市（北京、上海、廣州、深圳、天津、沈陽、杭州、南京、成都、武漢、東莞、佛山、蘇州、無錫），3月成交面積環比下降15個百分點；與去年同期相比，成交面積和金額則分別下降了32個百分點和37個百分點。2011年3月份，萬科公司凈利潤率、流動比率同比下降3.50、18.32個百分點。

3.限購令對房地產企業投資中心績效的影響

據中經網2011年公布的數據顯示，在2011年一季度我國房地產開發投資共計8846億元，同比增長34.1%，增速同比減緩1%。其中，我國東、西部地區投資分別為6465億元和1735億元，同比增長31.2%和39%，增速同比減緩4.6%和1.1%；我國中部地區投資為1647億元，同比增長39.3%，增速同比加快了11.1%。31個省份房地產投資同比增速均達兩位數，增速較快的貴州、新疆、河北分別增長99.3%、79.4%、9.4%。其中，18個省份增速加快，貴州、新疆分別加快51.5%和51.3%；12個省份增速減緩，海南、北京分別減緩93.1%和60.5%；西藏地區缺少去年同期數據。可見，房地產限購令也將對房地產企業內部投資中心產生較為顯著的影響。

通過萬科公司對外公布的各重要財務指標數據（圖3）來看，我們可以看出從2010年3月至2011年3月，在“限購令”的影響下其各級內部責任中心的績效考評指標均受到較為顯著的影響，并大都呈現下降趨勢。伴隨著房地產市場顯著降溫，房地產企業銷售壓力空前增大，市場成交量在逐步放緩、減少，最終成交量的減少便直接影響到企業內部各級責任中心績效。績效考評在企業管理中具有著核心控制地位，因此，對于房地產企業來說內部績效考評的改進完善迫在眉睫。

三、限購令下房地產企業內部績效考評的政策建議

房地產一位業內人士指出，“房地產已告別了短跑時代，進入了馬拉松長跑，拼的是耐力。短跑冠軍，將面臨著生存問題，企業必須成為長跑冠軍，才有可能長壽。”預計在未來一段時期，商品住房可售存量將延續上升趨勢，這無疑將導致房地產市場競爭將更加激烈。在此時期，擁有核心競爭力的企業才能得以生存。正如薛榮貴所說合理的對企業內部各級責任中心進行績效考評能“最大限度地調動各個責任中心的工作積極性，促使其相互協調并卓有成效地開展各項活動。”

房地產企業若想在日趨激烈的市場競爭中保持市場的領先地位，并且具有較高的市場占有率，提高企業在行業中的核心競爭力，只有通過建立起有效的績效考評體制，才能有效的改進組織績效、確保企業經營總目標的實現。

在建立績效考評體系時，應考慮以下幾點：

第一，房地產企業各責任中心應合理設定明確、一致的總體目標。責任中心作為房地產企業內部的各個局部，局部利益應當服從企業整體利益，企業內部各級責任中心的目標應當與企業總體目標保持一致。房地產企業應針對其自身管理現狀和水平以及外部現實條件而言，合理創造出適合自己企業的績效管理體系，而不是生搬硬套其它行業或同行業企業的戰略目標，不同的公司需要根據自身的企業戰略、內部文化、管理基礎、以及員工素質制定目標，需要考慮該體系提出的目標要求是否現實可行。以萬科公司為例，其績效考評集團具有相應的指引，萬科各分公司的考核程序和方法均有所差異，而其差異與各分公司的內部文化差異、管理的成熟度以及公司發展所處的階段密切相關。針對房地產企業成本中心的特性，其總體目標應注重控制節約原材料與動力消耗、節約管理費用、制造費用；對于利潤中心，應當事先做好各項預測，做好分析對利潤實現與未實現的情況，再次是通過降低成本，提高利潤；對于作為企業最高層次的責任中心的投資中心，管理者在投資前對應投資什么，應該在何時投資，以及將會面臨什么樣的環境、能得到什么樣的效果進行充分研究、分析。本文認為，面對嚴峻的調控政策，房地產企業投資中心可以考慮通過減少不必要的成本，開拓新的銷售渠道等措施來增加利潤。

第二，房地產企業應合理設定績效考評指標，即對各責任中心需要根據其本身特性設定不同的考評指標。企業內部各級績效考評的指標有很多，每個指標都有它的優缺點，因此，在實際運用中，應根據具體的情況有針對性地加以選擇。一般來說，房地產項目開發所控制的重點就在于企業是否有按計劃成本、目標成本完成項目的開發目標，是否有在短期內實現項目銷售以及資金回籠。因此我們在設計績效考評指標體系時，就應當重點關注銷售收入、成本、以及項目開發節點等關鍵指標的完成情況。與此同時，考評指標可以參照平衡計分卡進行包括財務、客戶、內部流程、學習與發展多個維度的、兼具財務與非財務方面來設計。

第三，房地產企業應加強全過程的管理，嚴格落實績效反饋環節，作到獎懲分明。績效考評的結果時常缺少反饋溝通，企業應多多鼓勵各責任中心員工投入參與，根據其考評結果給予其正面的、建設性的反饋意見，以便讓其了解到組織績效與組織期望之間的差距。

績效考評在企業管理中具有核心控制地位，它是組織實現企業總體目標的有效控制手段，合理的績效考評體系可以有效地促使各級責任中心的工作，為實現企業總體目標而努力。因此，隨著房地產限購令政策的出臺，房地產企業行業競爭程度日趨激烈，房地產企業管理者更應注重加強落實企業內部績效管理工作。

本文通過結合我國萬科房地產公司的績效考評情況，對企業內部責任中心績效考評相關理論進行了綜合論述，并重點突出了企業內部責任中心績效考評的主要考評指標及方法。最后，針對房地產企業內部各級責任中心的特點給出了相應的政策建議：首先，房地產企業各責任中心應合理設定明確、一致的總體目標；其次，房地產企業應合理設定績效考評指標，對各責任中心要根據其本身特性設定不同的考評指標。如面對嚴峻的調控政策，房地產企業投資中心應考慮減少不必要的成本，開拓新的銷售渠道等措施來增加利潤，并據此設計績效考評指標；再次，房地產企業應加強全過程的管理，嚴格落實績效反饋環節，作到獎懲分明。

隨著我國限購令這一新政的出臺，中國房地產形勢不容樂觀。而良好的績效考評體系有能力幫助房地產企業在嚴峻的環境下提高競爭力，由此可見，企業內部績效考評的重要性應受到管理者的合理關注。

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(責任編輯：郭 偉)