從企業競爭優勢到企業核心能力演化分析

摘 要:企業競爭優勢、競爭力與核心能力是目前戰略管理研究的重要內容之一，也是企業戰略決策的重要內容。文章在簡要評述了企業競爭優勢、競爭力與核心能力的基本概念、測度方法的基礎上，討論了企業競爭優勢與競爭力，競爭力與核心能力的關系，并在上述分析的基礎上提出了由競爭優勢到競爭優勢群及核心能力的演化途徑。

關鍵詞:企業競爭優勢企業競爭力企業核心能力演化

中圖分類號:F406文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)05(b)-0196-02

企業競爭優勢、競爭力與核心能力是目前企業管理中最熱門的話題之一，尤其在激烈競爭的市場環境中，企業如何保持自身的競爭優勢并升華為企業核心能力一直是理論界與學術界重點研究的內容。文獻[1]討論了企業競爭優勢的動態演進與創新突破，但對于如何由企業競爭優勢上升為企業核心能力則缺乏進一步的研究。針對這一問題，本文在對比分析企業競爭優勢、競爭力與核心能力這三個概念理論與實踐的基礎上，著重討論了企業競爭優勢演化到企業核心能力的路徑。

1 企業競爭優勢

企業競爭優勢一般是指兩個或兩個以上的企業處在同一市場中，面對類似顧客與市場，其中一個企業能夠贏得更高的現實或潛在利潤或市場占有率時，這個企業就擁有某種競爭優勢。也有人認為企業競爭優勢就是指一個企業在有效的“可競爭性市場”上向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中所表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力[2]。

戰略管理理論對競爭優勢的認識分為兩個階段:競爭優勢外生論和內生論。競爭優勢外生論強調企業的競爭優勢來源于企業外部產業結構和市場機會，競爭優勢內生論則試圖從企業內部尋找競爭優勢源泉。

1.1 競爭優勢外生論

競爭優勢外生論其理論基礎是新古典經濟學，認為個別企業能夠獲得超額利潤的原因是市場結構導致的產業進入和退出障礙、政府保護與限制以及產品的差異化。20世紀80年代，哈佛大學邁克爾·波特將S─C─P理論應用于其所建立的競爭戰略理論中，該理論提出:競爭戰略就是企業在某一產業里，針對決定產業競爭的各種影響力建立一個有利可圖的和持之以恒的地位。波特特別強調“產業結構分析是建立競爭戰略的基礎”，“理解產業結構永遠是戰略分析的起點”。根據外部競爭優勢的來源，競爭優勢的外部理論主要有分為下面三類:①從企業外部市場結構中尋求企業競爭優勢，②從企業外部集群(集聚)與區位環境中尋求企業競爭優勢，③從企業生態系統中為企業尋求競爭優勢。

1.2 競爭優勢的內生論

最早嘗試從企業內部對競爭優勢進行解釋的是以資源為基礎的企業觀點，簡稱“資源基礎論”。它認為企業是由一系列資源所組成的集合，企業的競爭優勢源于企業所擁有的資源，企業同時擁有多種資源，并非所有資源都可以成為企業競爭優勢源泉，只有那些市場供給稀缺、企業獨有資源才能使其獲取超額收益。可是，擁有相同資源的企業可能表現為巨大的績效差異，這種巨大的績效差異是什么原因造成的呢?1990年，普拉哈拉德和哈默首次提出“核心能力”的概念，認為:客觀存在的物質資源能夠發揮多大的效用完全取決于企業開發、配置和保護資源的能力，所以企業的競爭優勢來源于企業的能力[3]。他在其核心能力理論中指出:決定企業競爭優勢的能力是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協調各種生產技能以及如何將多種技術、市場趨勢和開發活動相結合的知識。根據競爭優勢內部理論，企業的競爭優勢主要以下三種:①企業的競爭優勢來源于企業的資源與能力，②企業的競爭優勢依賴于企業的創新，③企業的競爭優勢來源于企業內部化優勢。

1.3 競爭優勢與企業競爭力

不論競爭優勢外生論或是競爭優勢內生論必須首先考慮企業存在于市場的目的是為滿足一定的社會需求而存在。離開市場或產品、服務，談論競爭優勢是沒有意義的。只有讓市場中起決定作用的顧客認知企業的產品或服務，企業才能真正獲得生存和發展空間。其次競爭優勢是企業競爭力的外在表現，而企業的資源能力是企業競爭力的內在屬性[4]。因此，企業外部競爭優勢與企業內部競爭優勢都是企業競爭力在不同角度的表現。

2 企業競爭力及其測度

2.1 企業競爭力的概念

企業競爭力是一個有明確直觀含義但同時又難以準確定義的綜合概念，是靜態的，更是動態發展的概念，是一個具有多層次含義的概念。其內涵在不同歷史時期，不同經濟形態下有不同側重點。企業競爭力強調企業運用資源如何去獲得在市場中優勢的支撐資源或能力，它往往是通過一系列競爭業績指標來反映。

2.2 企業競爭力測度

在企業競爭力評價研究中，不少文獻往往將競爭力與核心能力這兩個概念混同，其研究結果往往是企業在某一方面核心能力強或者綜合核心能力強之類的結論，而回避了企業核心能力識別的目的是要找到核心能力是什么這個最重要的目標。我們必須去認識什么是企業核心能力。

3 企業核心能力、企業核心產品及企業核心能力識別

3.1 企業核心能力

企業核心能力是上個世紀九十年代以后成為全球企業管理熱門話題之一。目前尚無權威而準確定義。定義中認同度最高的是C.K.PRAHALAD與GARY HAMEL的界定:“企業核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。

為有效判斷一個企業是否具有核心能力，1994年美國管理學者對核心能力本質特征作了7個方面的界定:即核心能力是知識與技能的綜合;具有應變力和進一步利用、擴展的空間;有限數目;在價值鏈上具有獨特的杠桿作用;企業可以控制或者主導的領域;顧客長期認為重要的因素;根植于企業的系統等。1995年美國管理學者從競爭優勢可保持性的角度提出了它的四項標準，即核心能力必須是很少企業擁有的，有價值的能力，是競爭對手不可替代，難于模仿與學習的能力，因此，核心能力是企業在激烈的市場競爭環境中收獲的優勢的“核心”。

3.2 企業核心產品

要正確認識核心能力還必須理解核心產品的概念。核心產品是核心能力的載體，它是一種或幾種核心能力的物質體現，也是核心能力的市場體現。核心產品是最終產品的重要組成部分，是聯系核心能力與最終產品的紐帶。企業為了維持核心能力領域的領導地位，就必須在核心產品生產上維持盡可能大的制造份額。這里需要指出的是，一個公司最終產品或服務的市場份額不同于其在核心產品生產上的制造份額。

可以這樣說，市場競爭表面上是企業產品競爭，進一步則是企業競爭力的比較，而最深層次的競爭則是核心能力的競爭。

3.3 企業核心能力識別是一個非結構化問題決策

企業間最深層次的競爭是核心能力競爭，而核心能力物化結果則是核心產品，那么如何去識別企業核心能力呢？這是一個較為復雜的問題。

按照決策問題的復雜程度，管理決策可以分為三種，即結構化決策、半結構化決策和非結構化決策。結構化決策可以利用或可以建立適當的模型產生決策方案，并且可以從這些方案中得到最優(或滿意)的解。半結構化決策也可以通過建立適當的模型得到．但不可能從這些方案中得到最佳方案。非結構化決策不可能通過建立適當的模型而得到。企業核心能力這個課題本身的特點決定了其識別是一個非結構化問題決策。

3.4 企業核心能力識別的本質是核心能力挖掘

從國外關于企業核心能力的實證研究可以發現，對企業核心能力的研究具有明顯事后追溯特征，加之企業之間競爭又很復雜，核心能力識別并不容易。首先，有必要先討論一下“識別”或“評價”的含義，“識別”或“評價”通常是人們事先提出一個關于研究對象的假設或標準，然后用這些假設或標準去衡量/比對現實對象，進而得出衡量比較的結果，是一種事后驗證，帶有較強印證性。所謂挖掘，是在眾多數據源中抽取人們感興趣的知識，這些知識在挖掘出來之前是隱含、未知和潛在的，它們通過挖掘而被識別，可以說，挖掘就是對未知的有用的識別。因而，與識別相比，挖掘的重點在于探索，在于對蘊涵、未知、有潛在應用價值、非平凡的模式的提取。

3.5 企業競爭力與企業核心能力的比較

企業核心能力是競爭力的支撐力量，通常存在于競爭力的“知識”層面的最里層。核心能力界定為競爭力的原生性因素。因此，競爭力和核心能力，是兩個既有聯系，又有區別的概念。這二者之間區別主要表現在:

(1)從可比較性看。決定和影響競爭力的大多數因素在各企業之間具有可比較性和很大程度的可計量性;核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量。

(2)從可交易性看。競爭力許多因素是可以通過市場交易獲得，或者可通過模仿其他企業而形成;而核心能力則通常是指企業具有不可交易和不可模仿的獨特優勢。

(3)從存在性上看。每個企業都或多或少具有一定的競爭力，但未必都具有核心能力。競爭力因素相對廣泛，而核心能力因素則非常集中。

(4)從影響的時間看。企業成敗興衰取決于自身競爭力強弱，而競爭力中最具決定性的因素是企業核心能力，核心能力可以成為競爭力中最具有長遠性和決定性影響的內在因素。

(5)從介入深度看。核心能力體現在企業經營管理和發展整個過程，滲透到企業機體各個部分和環節，形成組織內部溝通具有的獨特觀念和技巧，并且能夠轉化為整個企業具有內在一致性行為。

(6)從市場表現來看，競爭力通常表現為支持企業在某一種產品上獲得超出競爭對手的優勢，而核心能力表現為支持企業在幾種產品上表現出超出競爭對手的競爭優勢，這些產品之間是能力相關的。

(7)核心能力和競爭力在企業發展中可能會有共同表現。因此，如何去構建企業的核心能力，獲得企業長期的競爭優勢將是企業共同關注的焦點。

4 從企業競爭優勢到企業核心能力的演化

企業核心能力存在于企業可以控制或者主導領域，但在企業價值鏈諸多活動環節中，并非所有環節在創造價值中都起同等作用，那些起關鍵作用的特定環節，我們稱之為戰略環節。企業核心能力建立、培育也與之相對應，并不會均等地分散在所有環節，而是圍繞戰略環節建立、培育，并發揮作用。當企業專業化戰略轉向相關多角戰略時，應當充分考慮到已經建立、培育的核心能力是圍繞什么戰略環節形成的，新業務的戰略環節是否能與這一戰略環節一致。多角化戰略的整合優勢盡管很誘人，但必須具備以下條件:新業務與原業務的戰略環節一致或相似;原有核心能力對新業務戰略環節有很強的兼容性。因此在核心能力的建立、培育過程中，就要明確企業所注重的戰略環節。

競爭優勢理論的研究是不斷深入和完善的。理論界對企業競爭優勢的認識是動態的，認知和實踐的重心不斷向企業內遷移。企業所擁有的相互支撐、相互補充、可以整合集成的多種競爭優勢形成競爭優勢群。具體地說，企業競爭優勢群包含以下四個由外向內、由淺及深的競爭優勢:

(1)市場結構層次。這一層次的競爭優勢源于企業外部，好的市場結構就可能促成企業的高回報，企業憑借有利的市場結構使企業獲得超額利潤，實現外生性競爭優勢。

(2)核心資源層次。核心資源層是企業內生性競爭優勢的一種，一般表現為土地、資本、技術設備、人力資源等，這一點在資源型行業中表現較為明顯。

(3)知識資本層次。企業知識存量就是企業當前運用有形資源的能力，可稱其為知識資本或智力資本。企業智力資本一般可分成三部分:人才資本、(內部)結構資本和市場資本。

(4)組織學習能力層次。企業舊有競爭優勢迅速被新的競爭優勢所取代，一切市場力量、資源控制，甚至是知識帶來的競爭優勢都變得不可信任，組織的學習能力成為唯一永久有效的能力和競爭優勢源泉。

當企業建立一個自內向外的競爭優勢群時，不但競爭優勢的力量是非線性疊加，而且是競爭對手難以破譯、模仿和追趕:①競爭優勢群的內部關系復雜，難以破譯、模仿;②競爭優勢群具有集成優勢，難以追趕。

從企業競爭優勢群的發展歷程看，分為如下5個階段:

(1)外生性競爭優勢階段。企業起初生存發展必須依賴于外生性競爭優勢，如旺盛的市場需求、市場的高速成長、地方政府的行政支持、不完全競爭的市場結構，這都是一家企業生存之根本、外生性優勢的來源。

(2)內生性競爭優勢階段。企業最初的成功促成了企業的發展，利潤和資金量的增加使企業可以利用財務杠桿獲得更多的資金，龐大的資金使其能夠大量獲取人才、土地、設備、礦產等有形資源，核心資源優勢逐步形成。

(3)核心能力規劃階段。龐大而重要的核心資源為企業贏得競爭優勢，同時也使企業經常面臨一些資源使用方面的難題。此時，管理層開始尋求構建核心能力，即整合配置和運用各類資源的知識。

(4)核心能力形成階段。知識的沉淀與使用讓知識型員工受到重視，知識創新、知識共享、知識應用在企業中普遍盛行，組織持續創新和學習的能力構成了企業最可靠持久的競爭優勢。

(5)核心能力升華階段。由于知識資本和組織學習能力的提升，企業生產經營活動的效果和效率都得到提升，走向良性循環，實現強者恒強。

5 進一步的研究工作

企業競爭優勢、企業競爭力與企業核心能力作為三個具有密切聯系的概念，在企業管理中具有重要作用，特別是對于企業戰略管理而言，要提高企業競爭優勢，增強企業競爭力，就必須構建企業的核心能力。特別是對于那些還沒有明顯競爭優勢的企業而言，如何通過構建企業核心能力的過程來提高企業競爭力將至關重要。就目前金融危機對中國的深遠影響看，要使中國企業真正擁有與國際企業列強同臺競技的能，國內企業構建企業的核心能力的道路可謂任重道遠。

參考文獻

[1]周權雄，周任重.論企業競爭優勢的動態演進與創新突破[J].改革與戰略，2009.

[2]卜金濤.企業競爭優勢群的構成與生成路徑[J].南京財經大學學報，2004.

[3]李興旺.企業核心能力:借助價值鏈形成競爭優勢[J].現代財經，2002.

[4]周曉東，項保華.什么是企業競爭優勢[J].科學學與科學技術管理，2003.