平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)人力資源績效管理的應(yīng)用探討

摘要：電力行業(yè)的快速發(fā)展與體制改革的不斷深化，對電力企業(yè)的管理制度、發(fā)展模式和運(yùn)營機(jī)制帶來了巨大改變。要適應(yīng)上述改變，深入開拓市場，迫切需要優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源業(yè)績管理體系行，促進(jìn)電力企業(yè)效率和效益的提升。本文試圖通過分析當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績效管理的現(xiàn)況，探討平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，以期電力企業(yè)人力資源績效管理的設(shè)計(jì)與實(shí)踐起到一點(diǎn)借鑒作用。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 電力企業(yè) 績效管理

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X(2011)12(a)-0000-00

當(dāng)前，隨著人力資源績效管理的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系已經(jīng)難于在競爭日益激烈的市場中發(fā)揮作用。因?yàn)閭鹘y(tǒng)績效評價(jià)體系通常不與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)，而常以財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期指標(biāo)為評價(jià)指標(biāo)，因此，不利于對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效評價(jià)，不利于保持企業(yè)核心競爭力，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

誕生于1992年、由哈佛大學(xué)Robert S.Kaplan教授和諾朗頓研究院總裁David P. Norton博士首創(chuàng)的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC），作為全新的績效管理工具和企業(yè)績效綜合評價(jià)體系，為這一難題提供了一種解決方法[1]。

電力產(chǎn)業(yè)關(guān)乎國計(jì)民生，是最為重要的基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)之一。隨著電力體制改革的深化，構(gòu)建符合市場需求的電力企業(yè)現(xiàn)代人力資源績效管理體系顯得尤為必要。本文提出基于平衡計(jì)分卡的電力企業(yè)人力資源績效管理設(shè)計(jì)，旨在為電力企業(yè)績效管理實(shí)踐提供一定的參考。

1 當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績效管理面臨的挑戰(zhàn)

目前，我國電力行業(yè)已經(jīng)取得了輝煌成就。截止2010年底，全國發(fā)電設(shè)備容量9.66億千瓦，全國220千伏及以上輸電線路回路長度44.56萬千米，220千伏及以上變電設(shè)備容量19.90億千伏安。我國電網(wǎng)規(guī)模居世界第一位，發(fā)電裝機(jī)規(guī)模連續(xù)15年居世界第二位[2]。在此基礎(chǔ)上，我國電力企業(yè)不斷發(fā)展，也取得了驕人業(yè)績。2010年，全國共有5家電力企業(yè)躋身世界企業(yè)500強(qiáng)，排名也在不斷上升[2]。但是我國電力企業(yè)績效并不理想，績效管理水平有待進(jìn)一步提升，主要表現(xiàn)在：

1.資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平不高。電力行業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃亟待加強(qiáng)，綠色發(fā)電比重仍然較低，電網(wǎng)配置資源能力不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要，科技創(chuàng)新能力有待進(jìn)一步提高，市場化改革有待深化。企業(yè)盈利能力弱，電力行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不足，不少電廠資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)超過100%，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加大[2]。雖然這與電價(jià)機(jī)制尚不科學(xué)合理以及煤炭價(jià)格持續(xù)上漲有一定關(guān)系，但也反映出電力企業(yè)急需進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升，從而提高效益，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的快速可持續(xù)發(fā)展。

2.尚未建立系統(tǒng)的現(xiàn)代績效管理體系。不少電力企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，還僅僅將績效管理作為人力資源部門的業(yè)務(wù)，僅僅將績效管理的結(jié)果作為發(fā)放獎金的依據(jù)[3]。而一些電力企業(yè)即使采用了績效管理的手段，但多采用專家調(diào)查法、環(huán)比法等評價(jià)法，它們由決策分析者對各指標(biāo)的主觀程度來決定，有較大的主觀隨意性，有時(shí)不能客觀準(zhǔn)確地反映各指標(biāo)的作用，從而給決策帶來一定的影響[4]。

2 平衡計(jì)分卡概述

Kaplan教授和Norton博士通過對12家業(yè)績領(lǐng)先企業(yè)為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡理論。這是以實(shí)現(xiàn)公司愿景和戰(zhàn)略為核心的一套策略性績效管理工具。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了4個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：一是戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的平衡；二是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；三是內(nèi)部人員與外部人員的平衡；四是結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)的平衡[1]。自其發(fā)明以來，已經(jīng)在很多企業(yè)、公共事業(yè)機(jī)構(gòu)、政府部門和學(xué)校等得到了實(shí)際應(yīng)用，而且在實(shí)際應(yīng)用中得到了發(fā)展[1， 5]。

作為一種管理工具，平衡計(jì)分卡的核心思想基礎(chǔ)是：以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長4個(gè)方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)業(yè)績、成長和盈利戰(zhàn)略；客戶方面的指標(biāo)體現(xiàn)顧客利益；內(nèi)部流程方面的指標(biāo)是以客戶為中心進(jìn)行市場定位、產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)；學(xué)習(xí)/成長方面的指標(biāo)主要是考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況[1]。這4個(gè)方面是相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。平衡計(jì)分卡4個(gè)方面評價(jià)指標(biāo)的關(guān)系如圖1所示。

圖 1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵[1， 4]

平衡計(jì)分卡中每個(gè)方面包括3個(gè)層次：①期望達(dá)到的若干總體目標(biāo)；②由每個(gè)總體目標(biāo)引出的若干具體目標(biāo)；③每個(gè)具體目標(biāo)執(zhí)行情況的若干衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡的制定和執(zhí)行的過程中，就是將企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)管理層分解到管理部門，再分解到具體工作崗位的過程，其形成的指標(biāo)體系為金字塔式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，從而把企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的所有目標(biāo)和指標(biāo)系統(tǒng)地結(jié)合在一起，形成一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃[1]。

3 平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)人力資源績效管理中的應(yīng)用

電力企業(yè)傳統(tǒng)的績效考評主要是對員工個(gè)人的評價(jià)，考評的內(nèi)容一般包括“德、能、勤、績”等方面，考評的標(biāo)準(zhǔn)一般是“優(yōu)、良、中、差”。這樣的考核方式較為簡單，容易操作，能夠在一定程度上反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，但卻存在著只注重過去而忽視未來、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、只注重結(jié)果而忽視過程等問題與不足。

根據(jù)電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，作為保障國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，保證長期穩(wěn)定和安全是電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)其效益的基本途徑。因此，電力企業(yè)需要關(guān)注協(xié)作，強(qiáng)調(diào)“聯(lián)合勞動”，將員工的“個(gè)體勞動”有機(jī)相聯(lián)，形成企業(yè)的“聯(lián)合勞動”，在確保企業(yè)安全穩(wěn)定發(fā)展的前提下，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，從而在外部市場上增強(qiáng)核心競爭力。

1.構(gòu)建基于團(tuán)隊(duì)的電力企業(yè)績效管理體系。基于平衡計(jì)分卡思想的戰(zhàn)略分解過程，形成了公司關(guān)鍵績效指標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃、部門目標(biāo)計(jì)劃體系；基于流程分析的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（Key Performance Indicators，KPI）制定過程，形成了部門績效指標(biāo)體系；基于戰(zhàn)略和流程分析的職責(zé)體系，通過組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化分析與工作分析，形成了部門職責(zé)與崗位職責(zé)[6]。以職責(zé)主線為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃主線與績效指標(biāo)體系相互支撐，相互補(bǔ)充，構(gòu)成了企業(yè)績效管理體系。

2.基于平衡計(jì)分卡思想的戰(zhàn)略分解過程，確定平衡計(jì)分卡各層面的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，形成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并對各層面進(jìn)行權(quán)重分配。根據(jù)平衡計(jì)分卡各層面不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇3-5項(xiàng)“關(guān)鍵績效指標(biāo)”加以權(quán)衡。該思想之所以可行，是因?yàn)樗瞎芾韺W(xué)上的“二八原理”，即80%的工作任務(wù)完成情況是由20%的關(guān)鍵行為決定的。“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”體現(xiàn)績效中對公司目標(biāo)的增值部分，基于此對績效進(jìn)行管理，就可以保證其真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。平衡計(jì)分卡4個(gè)層面的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而有所側(cè)重，也可以根據(jù)自身管理需要，增加其他層面[6]。

在確定權(quán)重時(shí)，可采用層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，AHP）。層次分析法是20世紀(jì)70年代由美國運(yùn)籌學(xué)家T. L. Saaty提出，將與決策相關(guān)的因素分割為目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性與定量分析。憑借該方法，可以確定各指標(biāo)的權(quán)重。需要特別指出的是，不論戰(zhàn)略如何調(diào)整，單個(gè)層面的指標(biāo)權(quán)重之和不宜超過50%，也不宜低于10%，否則就有悖于平衡計(jì)分卡的初衷。表 1 為深圳市供電局根據(jù)平衡計(jì)分卡理論形成的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” [7]。

3.建立績效管理循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)績效持續(xù)提升。即通過崗位職責(zé)的履行實(shí)現(xiàn)了崗位關(guān)鍵指標(biāo)和部門計(jì)劃，進(jìn)一步支撐著部門指標(biāo)和總體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并最終支撐了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)[6]。這一反饋過程與前面自上而下的基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略分解和基于流程的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”制定過程正好形成了一個(gè)完整的循環(huán)。

4.采用信息化技術(shù)，建立高效績效管理系統(tǒng)。績效管理的可行性是建立在可操作性基礎(chǔ)之上，其重點(diǎn)又在于執(zhí)行。績效管理系統(tǒng)要作為績效管理創(chuàng)新的有力的應(yīng)用平臺，通過固化和優(yōu)化，將現(xiàn)代管理理念貫徹落實(shí)到每個(gè)部門、每位員工的日常工作，加速企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。

值得注意的是，平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的績效管理工具，不能完全替代績效管理的其他工具。因?yàn)椋胶庥?jì)分卡是從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長”的角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分析，不一定適用于各個(gè)部門和崗位，生搬硬套將會使員工不清楚目標(biāo)，不明確方向，從而無法實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡所追求的“平衡”。所以，在實(shí)際工作中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況，針對不同層次，對企業(yè)、部門、科室、崗位層層分解，指定相應(yīng)的管理考核標(biāo)準(zhǔn)。

此外，“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長”這四個(gè)層面只是平衡計(jì)分卡的一般性內(nèi)容，而不是指在任何情況下，所有企業(yè)要想采用平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)，都必須嚴(yán)格按照上述四個(gè)方面的內(nèi)容來進(jìn)行構(gòu)建。實(shí)際上，很多企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，往往會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略分析的結(jié)果。在上述四方面的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)或多方面，如電網(wǎng)建設(shè)等。但是，不管內(nèi)容怎么變，平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)的本質(zhì)特征是保持不變的。

4 結(jié)語

平衡計(jì)分卡作為一種企業(yè)的績效管理工具，是對企業(yè)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)，其成功實(shí)施的關(guān)鍵在于：①管理者的重視與支持；②明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；③選擇的四個(gè)方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致并具備可行性；④四個(gè)方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要層層分解，落實(shí)到人，提高員工的參與度。

目前，平衡計(jì)分卡作為電力企業(yè)人力資源績效管理的工具在我國電力企業(yè)已經(jīng)得到了一定程度的應(yīng)用。這些應(yīng)用對我們企業(yè)具有極其重要的借鑒意義，將有利于總體戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化分解，有利于經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的平衡，同時(shí)還將有利于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的整合，進(jìn)一步提高執(zhí)行力，對于促進(jìn)企業(yè)全面、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 羅伯特·卡普蘭， 大衛(wèi)·諾頓. 平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動[M]. 劉俊勇， 孫薇， 譯. 廣州: 廣東經(jīng)濟(jì)出版社， 2004．

[2] 中國電力企業(yè)聯(lián)合會. 中國電力行業(yè)年度發(fā)展報(bào)告2011[M]. 北京: 中國市場出版社， 2011.

[3] 陳正飛. 基于BSC的電網(wǎng)企業(yè)績效評價(jià)體系研究[J]. 會計(jì)之友， 2011(4): 102-105.

[4] 郭磊， 李云峰， 盛曉萍. 平衡計(jì)分卡在我國電網(wǎng)企業(yè)績效評估的應(yīng)用分析[J]. 能源技術(shù)經(jīng)濟(jì)， 2010(22): 50-54.

[5] 楊海平. 平衡計(jì)分卡在高校績效評價(jià)中的應(yīng)用探討[J]. 財(cái)務(wù)與會計(jì)， 2007(3): 54-54.

[6] 唐虹. BSC在電力企業(yè)人力資源績效管理中的應(yīng)用[J]. 中國電力教育， 2007: 27-29.

[7] 黎莫林. 平衡分卡在深圳供電局績效管理中的設(shè)計(jì)與實(shí)施[D]. 中南大學(xué)， 2009.