代理沖突下的激勵理念淺析

摘要：現代公司制下代理沖突的產生具有必然性和普遍性。代理沖突的解決過程，即從監督到激勵再到激勵模式的選擇是一個誘致性制度變遷的過程，其變遷的成功與否關鍵在于理念選擇的正確與否。

關鍵詞：代理沖突；激勵理念轉變；經濟增加值

中圖分類號：F27 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）08－０190－02

一、代理沖突的協調途徑

在企業管理中，所有者與經營者之間存在著代理關系。其中，所有者追求的是企業經營成果的最大化等，而經營者追求的是個人資本（知識、才能、社會地位等）的增值以及個人收入最大化。這樣，所有者和經營者之間客觀存在的目標差異就直接形成了代理沖突和利益沖突，主要表現為信息不對稱和合同的不完全。信息不對稱和經營者行為的不可觀察性為經營者謀求私利提供了便利。為了協調代理沖突，限制經營者追求個人利益最大化的行為，所有者將或多或少地承擔部分代理成本。另外，代理沖突還受到產品市場、經理市場、金融市場和法律規范等外部環境因素的影響。現代公司制企業的出現解決了業主制與合伙制企業的財力不足問題及“自然人” 特性制約等缺陷，但由于所有權與經營權分離以及股權分散的特征又產生了公司治理問題。奧利弗·哈特（Oliver Hart）在《公司治理理論與啟示》一文中認為，只要有以下兩個條件存在，公司治理問題就必然在一個組織中產生。第一個條件是代理問題，確切地說是組織成員之間存在利益沖突；第二個條件是，交易費用之大使代理問題不可能通過合約解決。即所有者與經營者的不同利益動機形成了代理沖突從而又導致了代理成本、代理問題和合約的不完備性造就了公司治理問題的存在。既然現代的公司制企業仍存在這樣的委托代理問題并形成代理沖突，從而導致企業的經營低效問題，那么，在公司制得到普遍認同的情況下，關鍵問題就是如何采取措施去減輕這一沖突和經營低效的問題。

正因為代理沖突會帶來經營低效的問題，因此，如何協調這一沖突就至關重要。如果通過內部建立健全法人治理結構和外部加強市場和法律環境的制約， 完善現代企業制度，運作協調好公司治理結構的各個組成部分，加上有良好的外部經營環境，不僅可以有效地降低代理成本，而且可以在很大程度上緩解代理沖突。從內部治理機制來看，除了要設立一個合理有效的決策機制外，主要是考慮監督與激勵這兩個方面。

二、從沖突到激勵應是一個誘致性制度變遷的過程

“誘致性制度變遷”指的是現行制度安排的變更或替代，或者是新制度安排的創造，它由個人或一群人在響應獲利機會時自發倡導、組織和實行。它主要用于宏觀經濟制度的分析，但其思維同樣適用于微觀領域。無論監督還是激勵，一旦在企業內部形成，就成為一項制度。在委托代理合同中，監督合約往往被看得很重，主要原因在于監督合約相對容易界定，在執行中也容易掌握。但監督作為一種外部強制力只能對個體產生一種“要我做”的消極狀態，難以產生自覺而又持久的內部動力，因此，它對監督機制的完備性要求也很高。而事實上，作為一種制度的監督機制是不可能完美無缺的，況且在信息不對稱的情況下，代理人的道德風險和機會主義行為又很難監督，即便能夠監督其成本也會很高，從經濟角度看不可行。因此，此時的制度安排不是制度安排選擇集合中最有效的一個。有效的激勵機制則能對個體產生“我要做”的內部動力并減少代理沖突與代理成本，從而有利于股東財富最大化目標的實現。這預示著此時的企業出現了制度不均衡的獲利機會，作為理性人的企業也就會萌生制度變遷的可能，而誘致性制度選擇是以理念的轉變為前提的。

從沖突到激勵是一個理念轉變的過程。誘致性的制度變遷是為了獲利機會而發生的，具體到企業的激勵機制是因股東財富的增長這一利益動機而產生，而這一變遷也正是以股東財富最大化作為企業目標，在監督這一硬約束難以有效解決代理沖突和經營低效的時候而轉向激勵這一軟約束，這本身就是一種理念的轉變。現代的公司治理實際上已將激勵作為一個重要的組成部分。斯坦福大學的錢穎一教授認為：“公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體——投資者（股東和債權人）、經理人員、職工之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：如何配置和行使控制權；如何監督和評價董事會、經理人員和職工；如何設計和實施激勵機制。”他將公司治理結構看做是一種制度安排并將激勵機制視為其重要的組成部分。

從激勵引入到激勵的選擇也是一個理念的轉變過程。激勵的形式很多，如物質激勵與精神激勵；正向激勵與反（負）向激勵；內激勵與外激勵等。目前，討論較多的是經營者（代理人）激勵，如年薪制、股票期權、管理層收購以及近兩年討論較多的經濟增加值（EVA）激勵等。不同的激勵模式體現著不同的經營理念，從監督到激勵是理念的一次提升，而不同的激勵模式的具體選擇與運用關鍵在于理念的指引。企業選擇激勵的理念在起初一般都是單純的企業利潤最大化為出發點的，即企業激勵的理念與企業的經營目標是息息相關的。隨著企業經營目標的調整，企業的激勵理念也在不斷地發生變化，但是企業的經營目標確定后，企業的激勵理念卻不一定是唯一的，制度安排仍可能是非均衡的。

三、激勵兼容理念與EVA激勵制度的反思

對于給定的可供選擇的激勵模式集合，我們是假定監督約束在合理的情況下進行分析的。沒有配套的監督約束機制，類似“高薪養廉”式的激勵是不會有任何效果的。每一種激勵方法的運用都會形成特定的制度模式并最終影響企業的經營目標。

EVA激勵制度是革命性的，它反映了一種新的激勵兼容的經營理念。EVA的基本計算公式是：EVA＝NOPAT－C%（TC）其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，C%是資金成本數，即債務成本×債務比重＋股權成本×股權比重，TC是使用的全部資金。在EVA激勵模式下，管理人得到的是EVA增長數額的一個固定比例，其利益和股東的利益真正有效地結合起來，即實現了激勵兼容，它以外部激勵為主變為以雇員自身的內在激勵為主，以制度性約束為主變為以自律性約束為主，結果必然是有利于管理層與員工的工作積極性，為人力資本潛在價值的發揮提供了最大可能。

采用EVA并不意味著必須進行煩瑣的調整計算，不同的企業調整項目也有差異，對于大部分企業來說關鍵在于能否領會其本質進行適當調整。EVA的最本質特征就是考慮了帶來企業利潤的所有資金的成本（機會成本）。例如，企業的NOPAT實際上是指息前稅后利潤而不僅僅是稅后利潤，后面扣除的資金成本中所包括的利息成本是以當前市場利率計算的，綜合考慮實際上最終扣除的是利息資金的機會成本。另外，在運用EVA時，從理論上來說應做的調整很多，但是，當一項調整對股東財富及企業的決策影響不大時，通常不需去做，也就是應堅持實質重于形式的原則。正如利利制藥公司首席執行官羅德爾·托比阿斯所說：“……EVA實際上是一種改變人們行為的工具。把獎金與EVA掛鉤意味著整個文化的改變。” EVA激勵制度的采用在很大程度上反映了公司激勵理念的變化、制度的“誘致性選擇”。

正如與其他經濟接觸能增大適應性技術選擇集合一樣，與其他激勵制度接觸也能擴大制度選擇集合。當一部分相對規范的公司選用了EVA激勵模式并取得較好的成效后，其他企業如家族企業等面對這一獲利機會很可能將其與現有的激勵機制比較并最終進行嘗試。如果一項制度經得起檢驗，那么，企業的原激勵機制將得到變遷和優化，因為它是在追求獲利的基礎上形成的。然而，我們也知道，即便是在股東財富最大化這個相同的企業目標下，企業的用于激勵的指標呈現出多樣性，如凈利潤、每股盈余、資產回報率等。對這些指標的缺陷在此不再詳談，但必須指明的是，它們都未能將管理者與所有者的利益真正如EVA激勵機制那樣協調起來，而這一點卻是至關重要的。因此，不論什么樣的制度，一旦缺乏正確的理念支持，就很難避免其低效性。

那么，為什么還有較多的公司仍在維持著各種低效率的激勵制度呢？一方面，管理人員偏好不同，其理性是有界的；另一方面，了解、建立制度安排所需信息可能很復雜，而且一套激勵體系在企業所形成的習慣又是有剛性的，所有這些都對管理人員的素質提出了較高的要求。這也在一定程度上解釋了為什么產權相對明晰并有實力的民營企業卻沒有率先采取一些先進的治理模式。代理沖突的存在、激勵理念的轉變、EVA激勵制度的產生，為不同的企業進行企業治理、激勵和完善現代企業制度提供了更多的選擇。

參考文獻：

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