成本領先戰略在企業中的應用

［摘要］ “中國制造”以成本低、價格低影響了世界市場，但是，隨著中國經濟的快速發展，制造業原有的成本優勢發生了變化，中國制造業面臨轉型。本文以美的集團為例，說明企業在應用成本領先戰略時，應著眼于技術創新、規模經濟、供應鏈管理、管理創新、自主品牌等更高層次的要素，打造可持續的成本優勢，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

［關鍵詞］ 成本領先； 戰略視角； 效率驅動

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 23. 038

［中圖分類號］F271 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）23- 0072- 03

１低成本優勢及面臨的挑戰

“中國制造”以成本低、價格低影響了世界市場，作為全球制造業產出最高的國家，其競爭優勢主要表現為成本優勢。分析成本優勢形成的原因，主要有以下3個方面：第一，改革開放使中國經濟實現了持續快速增長，社會主義市場經濟體制的建立，大幅度降低了中國經濟運行的制度成本。第二，中國是個人口大國，擁有數量巨大的廉價勞動力，人工成本遠低于世界發達國家。20世紀８０年代，中國工人的平均收入等于美國工人的１％。第三，中國資源較為豐富，原材料、能源、土地成本低廉以及忽視環境成本等。

但是，隨著中國經濟的快速發展，制造業原有的成本優勢發生了變化。原材料、能源、工業土地等資源價格大幅上漲，人工成本持續上升，環保要求越來越高，人們意識到不能以犧牲環境，破壞生態為代價提高ＧＤＰ。在產品成本上漲的大背景下，又面臨人民幣不斷升值的壓力，同時受到其他發展中國家的激烈競爭，導致出口產品價格競爭力減弱，出口業務減少。

面對國內、國際經濟環境的變化，中國制造業將何去何從？一種觀點認為，低成本優勢已成為歷史，成本領先戰略本質上是一種對手導向型戰略，過分強調價格領先的結果只能導致削價競爭，結果是殺敵一千，自損八百。另一種觀點認為，在世界經濟逐漸一體化的今天，成本優勢仍是國際經濟競爭的關鍵。在產品質量和性能相差無幾的情況下，成本領先戰略下的價格優勢依然具有強大的市場競爭力，尤其對沒有掌握核心技術、創新性技術的中國制造業而言，依靠成本領先戰略獲取競爭優勢是其必然的選擇。

本文認為，成本領先戰略雖不是萬能的，但是，不關注成本是萬萬不行的。在企業采取的戰略措施中，成本領先戰略是其中的重要組成部分，是企業決策必須考慮的方面，是企業保持競爭優勢的關鍵。如果認為采用成本領先戰略只會導致產品削價競爭，不利于提高產品質量，則是對該戰略的一種誤解。如果低成本的背后是對農民工的掠奪，對資源的掠奪，對環境的破壞，這樣的“低成本優勢”是必須摒棄的。降低成本應著眼于技術創新、管理創新、規模經濟、供應鏈管理、自主品牌、企業文化等更高層次的要素，打造可持續的成本優勢，這是中國企業在經濟轉型時期的根本出路。本文以美的集團為例，說明企業如何應用成本領先戰略，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

２案例分析

美的集團的前身是１９６８年由何享健先生集資５ ０００元在北窖創辦的一家鄉鎮企業。１９８０年，進入家電行業；１９８１ 年，正式注冊使用“美的”商標；１９９３年，成立美的集團。目前，美的集團擁有員工２０萬人，年銷售額突破１ ０００億元人民幣，是一家以家電業為主，涉足房產、物流、金融等領域的大型現代化企業集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領先戰略是其制勝的法寶。

２．１技術創新

降低成本不僅僅是簡單的生產費用的節約，在激烈的市場競爭中，要想保持成本領先優勢，必須依托技術創新。１９８５年，美的進入空調行業。１９９８年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域。２００４年，美的與東芝開利組建合資公司，聯合開發國際領先的直流變頻技術和相關產品，這意味著美的已經掌握了空調生產的兩項核心技術：壓縮機和控制器，建立了擁有完全自主知識產權的變頻空調技術產業鏈。美的不斷在研發方面加大投入，成立制冷研究院及技術專家委員會，建設國內一流的研發基地和實驗中心，使美的空調的研發能力達到世界先進水平，引領中國空調產業不斷升級，向美國、日本等發達國家輸出最先進的變頻技術，實現我國家電行業向全球制造業產業鏈高端轉移的飛躍。

創新是企業降低成本最有效的途徑。技術上的一點改進，可能會導致成本大幅度降低。通過創新，改善生產工藝，節約人力，降低原材料和能源消耗。通過創新，提高生產效率，改善產品質量。通過創新生產全新產品，獲得超額利潤。通過創新，掌握核心技術，擺脫上游企業的控制，擁有更大的自主權。不同企業對成本上升的控制能力是不同的。２０１１年稀土價格爆漲，導致壓縮機成本提高，美的有自己的壓縮機生產企業，實現空調生產線的獨立運作，這極大地保證了美的空調的成本優勢。而不能獨立生產壓縮機的企業則無法擺脫主要部件對供應商的依賴，沒有能力控制產品成本的大幅度上升。

在掌握核心技術，保證產品專業化、差異化、精細化，形成品牌的同時，美的不斷擴大生產規模，形成了１ ５００萬套的年生產能力和中國最完整的空調產業鏈，在全國設有四大空調生產基地，手握變頻技術王牌，率先推出全新產品，引領市場潮流，在技術、品牌等方面形成其他產品無法比擬的優勢，成為空調業名副其實的老大。通過這種“先強后大”的做法，美的實現了品牌效益和規模效益。

２．２規模經濟

１９８０年，美的進入家電行業，面對國內、國際巨大的市場需求，企業從大規模生產經營中獲得競爭優勢，實現單品的規模經濟和多品協同的范圍經濟。美的實現規模經濟的途徑包括：一是沿著企業既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產業鏈”包括產業鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后，又進軍工業微波爐、烤箱、微波路面養護機械市場。二是通過進入與企業產品基礎具有協同效應的市場從事多元化生產。美的是從生產電風扇開始進入家電行業，后來生產空調、冰箱、微波爐、洗衣機等產品。目前，美的集團擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、小家電產品群和廚房家電產品群。規模經濟給企業帶來的優勢表現在：專業化分工提高企業生產效率；大規模采購降低原材料采購成本；價格談判上的強勢地位；可以有效地分攤、消化研發費用和廣告費用，有利于新產品開發。美的將規模經濟給企業帶來的好處發揮得淋漓盡致，美的將空調變頻技術研發的成果應用于美的冰箱、洗衣機、微波爐等產品，借助于美的的品牌效應、已有的技術資源、生產能力和營銷渠道，在短時間內將冰箱、洗衣機、微波爐等產品打造成行業的領跑者，規模經濟成為提升企業綜合競爭力的重要手段，沒有規模經濟的支持，技術創新也很難走得太遠。反過來說， 離開技術創新，只追求將規模做大，不能形成企業持久的競爭優勢，簡單的大規模生產是很容易被復制的。

２．３價值鏈整合

對于制造業而言，倉儲成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團利用信息平臺，對業務鏈后端的供應體系進行優化，為供應商安裝先進的財務軟件，實現供應商管理庫存，即ＶＭＩ運作模式。在美的需要零配件時，通過互聯網下訂單，供應商確認后，進行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。實行ＶＭＩ模式后，美的零部件庫存由原來平均的５~７天存貨水平，降低至３天左右，資金占用降低，美的原有的１００多個倉庫精簡為８個區域倉，倉儲成本直線下降，美的集團流通環節的成本降低了１５％~２０％。

美的在關注業務鏈后端供應體系的同時，對前端銷售體系的管理也在不斷改進。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，美的對自己要生產多少產品也做到了心中有數，經銷商缺貨，美的會及時送貨。通過這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產品存貨，成品庫存周轉率提高，使企業資金風險下降，加速資金周轉。以美的空調為例，庫存周轉次數提高一次，可以直接為美的空調節省超過２ ０００萬元人民幣的費用。

美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，在網絡平臺上實現資源共享，信息及時傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應商建立戰略合作伙伴關系，追求零庫存標準；另一方面，針對銷售商，采用適時適量的生產方式，按市場需求生產所需產品，建立合理庫存，對供應鏈的前端、后端實施全過程控制，加速資金流、物資流的周轉，提高企業經濟效益，實現供應鏈整合的成本優勢。

２．４總成本領先

在不同的發展階段，美的始終堅持與企業發展相匹配的成本領先戰略，不斷賦予其新的內涵。以空調產品為例，美的在其發展過程中經歷了粗放式經營的行業“擴張階段”，也經歷了以產能規模與產品技術為基礎的“規模效益階段”。目前，在與行業其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領先，而不僅僅是技術領先，或者是規模效益。在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產能為核心的成本效益不會構成企業核心的競爭優勢，任何一個環節的失誤都可能會引起連鎖反應。這種競爭不再是某一優勢的比拼，而是綜合實力的比拼，企業要實現在產品研發、采購生產、渠道管理、內部信息管理、資本及品牌重組、市場營銷、售后服務等各個產業環節上協調發展，從而形成以產能和效率為基礎的總成本領先的戰略優勢。

２．５效率驅動

２０１１年，在全球制造業遭遇嚴冬的季節，美的集團提出了“成本效率管控”、“效率驅動”方案，系統推進美的在組織、機制和管理上的變革與創新，以再造新的成本優勢。

審時度勢，沒有最好，只有更好的管理理念使美的集團在成本領先戰略的應用上不斷邁向新的臺階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅動型”，靠大規模、低成本盈利，但是這種模式與當前大的經濟環境已不相適應，傳統家電市場的國內、國際需求量都不能和１０年前相提并論，企業不能單靠規模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業對成本管理由“要素驅動”轉變為“效率驅動”。比如，以前是貼牌生產，現在要做原始設計商，要向價值鏈高端移動，以前一個部門１００個人，現在能否降到５０個人；庫存周轉率能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動中，將各項成本指標一一分解，以求建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，將企業不同產品的生產、管理、營銷進行整合，實現資源共享與協同，提高企業生產效率、管理效率、營銷效率。應用這一方案，美的把空調、冰箱、洗衣機的營銷進行了整合，整合后銷售規模擴大，營銷費用降低，２０１１年上半年公司銷售費用率同比下降３％，管理費用下降了０．５％。

３思考與啟示

３．１從戰略視角規劃成本管理

美的的運作模式是以市場為核心，從戰略視角規劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發展，在降低成本的同時，確保產品功能和質量的提高，以建立和保持企業長期的競爭優勢。在市場經濟條件下，價格是由市場決定的，企業應根據市場選擇具有競爭力的價格，依據價格和企業利潤倒推產品成本。為了降低成本，企業應從設計開發階段考慮，通過技術創新降低產品成本，如果產品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本領先，企業應在設計環節、材料采購環節、生產環節、銷售環節、售后服務環節對成本進行全過程控制。傳統的成本管理重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業內部。美的的成本領先戰略超越了這一局限，成本管理體現在價值鏈的所有環節，包括上游供應商和下游經銷商的企業間信息交換系統，使其相互作用，共同進行成本控制。 如果認為成本領先戰略已經過時，則是對該戰略的一種誤解。實施成本領先戰略，努力建設節約型社會，以較少的物力、人力投入生產具有高附加值的產品，是中國制造業的發展趨勢。成本領先戰略的應用要與企業的發展相匹配，要隨著外部經濟環境以及企業內部條件的變化適時調整，不能以靜止的眼光看待企業原有的成本優勢。如果成本降低削弱了企業的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團的發展壯大可以看出，成本領先戰略的核心是依靠技術創新、管理創新和自主品牌。

３．２從精細視角審視成本管理

從精細視角審視成本管理要求企業注重基礎管理，塑造企業成本文化。對于小企業而言，浪費就意味著微薄的利潤被侵蝕，小企業的實力較弱，為了生存，要將成本控制滲透到企業管理的各個方面，尤其要加強基礎管理，從日常經營管理中獲得成本優勢，不斷創新降低成本的手段，以求發展壯大。蓮花味精是大家非常熟悉的調味品，蓮花集團從一個總資產８萬元的小淀粉廠起家，發展到今天已成為總資產達到２０多億元的大型集團企業，注重基礎管理是其成功的關鍵。集團嚴格控制非生產性開支，公司固定資產投資中只有７％用于非生產性設施，他們沒有氣派的辦公樓，沒有豪華的轎車，集團將節約思想貫徹到項目選擇、工藝設計、現場操作、管理制度等各個環節。為了節約成本，他們設計出大棚式發酵車間，投資僅為一般車間的１／１０，每個車間能節約１００多萬元的投資。美的集團在做大做強后，提出的總成本領先和效率驅動策略，也是要通過精細化管理，提高整體運營效率，實現集約型的經濟增長模式。作為集團公司，在實現大規模擴張后，如果不注重基礎管理，會出現管理混亂、效率低下、內部資源消耗高、損失浪費多等問題，導致出現規模不經濟現象。

主要參考文獻

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