基于供應(yīng)鏈的石油企業(yè)降低成本研究

［摘要］ 伴隨著經(jīng)濟全球化與一體化的發(fā)展、信息技術(shù)的推進和管理方法的改進，市場的競爭方式也由傳統(tǒng)的企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈間的競爭。本文從研究背景、供應(yīng)鏈管理、石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理分析以及強化供應(yīng)鏈控制、降低企業(yè)成本4個方面展開闡述。

［關(guān)鍵詞］ 石油企業(yè)；供應(yīng)鏈；成本

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 23. 008

［中圖分類號］F275.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）23- 0015- 02

1研究背景

世界經(jīng)濟全球化和一體化的加劇、ＩＴ技術(shù)的推進以及管理方式的日益改進，促使市場的競爭方式業(yè)已由傳統(tǒng)的企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。在這一大環(huán)境下，如何提升企業(yè)的靈活性，實現(xiàn)集成、協(xié)作的供應(yīng)鏈，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)成為企業(yè)面臨的亟待解決的問題。采用先進的管理工具創(chuàng)建協(xié)作、集成的供應(yīng)鏈運作系統(tǒng)，能夠推動企業(yè)降低購買成本、建立實時響應(yīng)體系、減少庫存資金占用、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等。在網(wǎng)絡(luò)和計算機技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，石油企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)逐步走上信息化的道路。作為石油行業(yè)的上游和下游企業(yè)，其產(chǎn)品成本必然影響石油企業(yè)產(chǎn)品的價格。所以，將先進的供應(yīng)鏈思想引入石油企業(yè)，建立一體化的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，降低企業(yè)的運營成本，提升企業(yè)與其他企業(yè)之間的協(xié)同運作能力，加快其對市場的反應(yīng)速度，發(fā)揮整體的優(yōu)勢，是加快石油企業(yè)發(fā)展的必然要求。

2供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈，實質(zhì)指的是由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫、物流中心和渠道商等構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。一個企業(yè)可能占據(jù)這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成點，但是更多的是不同的企業(yè)構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)中的一個點。具體而言，供應(yīng)鏈是一種特殊形式的價值網(wǎng)，它存在于生產(chǎn)和銷售實際產(chǎn)品／服務(wù)的企業(yè)之間。一個系統(tǒng)的供應(yīng)鏈起始于原材料的供應(yīng)者，終止于產(chǎn)品的最終用戶。供應(yīng)鏈強調(diào)的是能夠迅速應(yīng)對市場的需求，從而達到降低風險、提高經(jīng)營效益的目標。

供應(yīng)鏈管理（ＳＣＭ）是一套集成的管理思想，它在供應(yīng)鏈中執(zhí)行的是從供應(yīng)商到最后客戶的物流計劃和控制等功能。從單一企業(yè)的角度來分析，ＳＣＭ指的是企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以期提高企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈管理亦即企業(yè)的有效性管理，它體現(xiàn)了企業(yè)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

3石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理分析

企業(yè)管理中的一個重要組成部分便是成本管理，當企業(yè)的收入達到一定程度后，降低企業(yè)成本便意味著企業(yè)效益的提高。我國的石油企業(yè)重視成本管理，不少石油企業(yè)提出了“低成本戰(zhàn)略”，并把降低企業(yè)成本作為考核企業(yè)經(jīng)營績效的硬指標。雖然這在一定程度上提升了企業(yè)的競爭力，但是在經(jīng)過幾年采取大幅降低成本的舉措以后，在原材料漲價、外部競爭日益激烈的環(huán)境下，壓縮成本的空間日漸減少。如何利用成本管理提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢成為企業(yè)管理人員關(guān)注的焦點。

基于供應(yīng)鏈的成本分析應(yīng)當從3個方面入手：首先是直接成本，它是指企業(yè)生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本增加，主要包括原材料成本、零部件成本、勞動力成本以及機器成本等。其中，原材料成本和勞動力成本在這些成本中占有重要的地位，是直接成本的基本組成因素。其次作業(yè)成本，作業(yè)成本是指生產(chǎn)產(chǎn)品以及產(chǎn)品交付過程中所引起的成本增加，這些成本產(chǎn)生于公司不同的組織結(jié)構(gòu)。第三是交易成本，包括處理企業(yè)與供應(yīng)商進行信息溝通所產(chǎn)生的所有成本。這些成本源于公司和供應(yīng)鏈上其他合作伙伴進行的交流和溝通。

4強化供應(yīng)鏈控制，降低企業(yè)成本

（１）樹立正確的供應(yīng)鏈管理觀念。整個供應(yīng)鏈的績效水平基于各組成節(jié)點的貢獻。但是整體目標與單個目標之間存在偏差。也就是說在實行供應(yīng)鏈管理時，企業(yè)整體成本最小化與單個部門的成本最小化是不完全等同的。比如，企業(yè)在引入采油設(shè)備時，物資采購部門不能僅考慮設(shè)備的性價比，還要考慮設(shè)備能否滿足具體采油作業(yè)的要求，因為地區(qū)不同、地質(zhì)不同，對采油設(shè)備的要求也存在差異。所以，物資采購部門應(yīng)當與作業(yè)部門協(xié)調(diào)，從整體上降低成本，提高企業(yè)的利潤空間。

（2）推行“信息化”、“扁平化”管理。石油企業(yè)推行信息化管理，并不是僅僅加大對信息化硬件的投入，而需要不斷增加企業(yè)的軟實力。在引進專業(yè)化人才的同時，還應(yīng)當設(shè)立科學(xué)的組織機構(gòu)。所以，石油企業(yè)要降低其成本，一方面應(yīng)當協(xié)調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部分工，優(yōu)化企業(yè)的中間管理層次，明確各部門具體分工和權(quán)責范圍，再造業(yè)務(wù)流程，實行“扁平化”管理模式，降低管理成本。只有如此，才能充分發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的作用，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（3）降低供應(yīng)鏈管理的風險成本。企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時，應(yīng)當提高對供應(yīng)鏈管理風險成本的認識，加強對其防范、識別和控制的意識。一方面要規(guī)避采購風險，即避免供應(yīng)商單一所帶來的風險。比如對于鉆井設(shè)備采購，單一的供貨商會給企業(yè)帶來極大的潛在風險，一旦該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則整個企業(yè)運行鏈條將崩潰。另一方面要重視信息系統(tǒng)存在的風險。加強對信息設(shè)備的維護、信息人才的引進，以及在信息傳遞過程中的風險控制。另外，在供應(yīng)鏈管理過程中，還應(yīng)加強防范存在的道德風險，不道德的合作伙伴將加大整個供應(yīng)鏈的管理成本；同時委托代理問題也是企業(yè)在管理中不可忽視的問題。所以，企業(yè)的決策者應(yīng)當全面充分考慮，規(guī)避供應(yīng)鏈中存在的風險，降低風險成本。

（4）大力培養(yǎng)和吸收人才。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是保證企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵。在人力資源問題上，石油企業(yè)一方面應(yīng)當不斷引入具有專業(yè)勝任能力的人員，因為石油企業(yè)是一個專業(yè)化要求較高的企業(yè)，高、專、精的人才有利于降低企業(yè)的綜合成本；另一方面，在供應(yīng)鏈引入我國企業(yè)管理的初期階段，企業(yè)應(yīng)當不斷加大對相關(guān)人員的培訓(xùn)力度，使其能夠充分理解供應(yīng)鏈管理的思想和流程。