寶島眼鏡:創(chuàng)新管理 乘勢(shì)而為

1997年進(jìn)入大陸，從最初4年間僅開(kāi)店28家，到如今坐擁上千家店的規(guī)模，寶島眼鏡是怎樣扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展？

寶島眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)寶島眼鏡），經(jīng)歷30年的不斷努力，如今已是亞洲知名的眼鏡連鎖集團(tuán)。寶島眼鏡1997年3月試探性地投資大陸，在武漢開(kāi)設(shè)了首家大陸公司，經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展，截止2011年1月，大陸連鎖直營(yíng)店突破1000家。從最初4年間僅開(kāi)店28家，到如今坐擁上千家店的規(guī)模，寶島眼鏡是怎樣扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展？

臺(tái)灣模式遭遇困境

作為一家擁有上千家店的大陸眼鏡第一品牌，寶島眼鏡董事長(zhǎng)王智民介紹，寶島眼鏡的發(fā)展並不是一帆風(fēng)順——企業(yè)在進(jìn)入大陸市場(chǎng)的前4年發(fā)展緩慢，4年間只開(kāi)店28家，臺(tái)灣模式在大陸遭遇了水土不服。

「大陸的市場(chǎng)太大了，整個(gè)思維的範(fàn)疇，臺(tái)灣是沒(méi)辦法和之相比的。在臺(tái)灣任何一家店出了事情，總部4個(gè)小時(shí)內(nèi)就能派人趕到，可在大陸就不可能了。」王智民說(shuō)，在大陸，各個(gè)分店之間距離達(dá)幾千公里，如果王智民或者技術(shù)人員需要到某一個(gè)分店去實(shí)地解決問(wèn)題，就必須乘飛機(jī)幾個(gè)小時(shí)才能到達(dá)。在管理結(jié)構(gòu)上，臺(tái)灣的寶島眼鏡所有的人事全都?xì)w總部；而在大陸，則要分為總部、省級(jí)總部、市級(jí)總部，人事權(quán)力是逐級(jí)下放的。相對(duì)於臺(tái)灣總部在管理上的強(qiáng)勢(shì)形象，大陸總部的定位則更加柔性，「大陸總部的工作基本上屬於輔導(dǎo)性的，大部分權(quán)力已經(jīng)下放到省級(jí)。」

權(quán)力的下放雖然說(shuō)在很大程度上降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺(jué)得有些「失控」。管理制度也是五花八門(mén)，每個(gè)分店對(duì)採(cǎi)購(gòu)、銷(xiāo)售、庫(kù)存等資料都有自己的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。同樣的費(fèi)用，有的計(jì)入差旅費(fèi)，有的計(jì)入交通費(fèi)，會(huì)計(jì)科目設(shè)置五花八門(mén)，把各店的資料匯總在一起，決策參考價(jià)值大打折扣。而且即使是這樣不準(zhǔn)確的資料，也還要等45天后才能匯總。各個(gè)連鎖店對(duì)於總部就像一個(gè)個(gè)「資訊孤島」。此外，每個(gè)店都獨(dú)立進(jìn)貨的架構(gòu)也容易被人各個(gè)擊破，比如，同一家供應(yīng)商把同樣的產(chǎn)品賣(mài)給天津連鎖店和武漢連鎖店的價(jià)格可能相差一大截。有些產(chǎn)品在南方脫銷(xiāo)可能無(wú)法及時(shí)補(bǔ)貨，而同樣的產(chǎn)品卻在北方積壓嚴(yán)重，坐失市場(chǎng)銷(xiāo)售良機(jī)，根本不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

困境突圍 管理資訊化

資訊的不暢制約了總部對(duì)各地門(mén)店的有效管理。2001年王智民拿出當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額的12%，360萬(wàn)人民幣，決定引入ERP管理系統(tǒng)。「一些股東很堅(jiān)決發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)：上一套ERP系統(tǒng)花的錢(qián)足夠開(kāi)10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達(dá)到200家時(shí)再考慮這個(gè)問(wèn)題，父親也不是很贊成。」王智民還是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)：店數(shù)越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數(shù)越多，成本也就越高。「等真的開(kāi)了200多家連鎖店，即使想上ERP系統(tǒng)，估計(jì)也沒(méi)有哪個(gè)公司敢接招。」2001年10月，王智民親自任公司資訊化總監(jiān)，在大陸的連鎖店實(shí)施SAP零售業(yè)解決方案，並於3個(gè)月後成功上線。

「有時(shí)候選擇比努力更重要」，事實(shí)證明王智民的選擇是正確的。三個(gè)月後ERP專(zhuān)案正式運(yùn)轉(zhuǎn)，王智民開(kāi)始將各地權(quán)力收歸總部，開(kāi)店速度也逐步加快，門(mén)店達(dá)到上百家。市場(chǎng)覆蓋範(fàn)圍由原先的廈門(mén)、福州、武漢、天津發(fā)展到東北、華東、華南、西南等多個(gè)區(qū)域，總部也從廈門(mén)遷到了上海，寶島眼鏡進(jìn)入了一個(gè)新的快速發(fā)展階段。

IT管理系統(tǒng)不僅解決了長(zhǎng)期以來(lái)，各地門(mén)店「各自為政」的混亂局面，同時(shí)還順利解決了一直困擾眼鏡行業(yè)供應(yīng)管理的矛盾。王智民介紹，「 眼鏡行業(yè)是個(gè)半醫(yī)半商的行業(yè)，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽(yáng)鏡都是眼鏡店的主要產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品之間的銷(xiāo)售性差別很大，比如隱形眼鏡兩次購(gòu)買(mǎi)之間的時(shí)間是一年，而太陽(yáng)鏡的銷(xiāo)售旺季只有幾個(gè)月，有些眼鏡對(duì)專(zhuān)業(yè)性要求又高，怎樣補(bǔ)貨？沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的資料依據(jù)。」針對(duì)這一現(xiàn)狀，寶島眼鏡在引入ERP的同時(shí)，還開(kāi)發(fā)了SCM（ 供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)，供給所有的供應(yīng)商。供應(yīng)商可以在寶島眼鏡的系統(tǒng)內(nèi)查詢(xún)到自己公司的商品在各個(gè)店的銷(xiāo)售、庫(kù)存狀況。這樣寶島可以對(duì)每家店的庫(kù)存安全量、毛利、成長(zhǎng)業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)即時(shí)監(jiān)控，及時(shí)作出決策。

人才戰(zhàn)略 凸顯優(yōu)勢(shì)

「雖然管理平臺(tái)建好了，但並不意味就萬(wàn)事大吉了，管理的關(guān)鍵是找到合適的人才，要快速開(kāi)店得有人才儲(chǔ)備！」王智民介紹，寶島眼鏡的員工培養(yǎng)模式最初一直沿襲臺(tái)灣的師徒制模式，以老帶新，「這種模式適應(yīng)臺(tái)灣這樣的小市場(chǎng)範(fàn)圍，培養(yǎng)200家店的人才可能需要十幾年的時(shí)間，在大陸開(kāi)店是爭(zhēng)分奪秒的，在一定程度上誰(shuí)走的快誰(shuí)就先占領(lǐng)市場(chǎng)。」

為了吸納人才，寶島眼鏡逐漸改變了人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。從2000年開(kāi)始，寶島眼鏡進(jìn)行了企業(yè)幹部培養(yǎng)當(dāng)?shù)鼗膰L試，每年的6月和11月，寶島眼鏡管理層要集中開(kāi)兩次培訓(xùn)班，傳授寶島眼鏡多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)。這種努力如今已經(jīng)取得了效果，當(dāng)眼鏡行業(yè)慢慢規(guī)範(fàn)起來(lái)，很多不正規(guī)的眼鏡店相繼因?yàn)槿瞬湃狈Χ顺鍪袌?chǎng)的時(shí)候，寶島眼鏡的後勁就顯現(xiàn)出來(lái)了。如今公司80%的重點(diǎn)城市連鎖店經(jīng)理都是後期成長(zhǎng)起來(lái)的新秀。

在培養(yǎng)中層管理幹部的同時(shí)，一線員工的培養(yǎng)也不容忽視。王智民要求，「每一個(gè)眼鏡行業(yè)的服務(wù)員都應(yīng)該是半個(gè)眼科醫(yī)師。但是現(xiàn)在的80、90後並不買(mǎi)你的帳，抱怨訓(xùn)練時(shí)間太長(zhǎng)了、訓(xùn)練方式太枯燥，直接炒公司魷魚(yú)！」為了改變這一現(xiàn)狀，寶島眼鏡現(xiàn)在有一套娛樂(lè)化的培訓(xùn)方式，新員工在遊戲、娛樂(lè)的過(guò)程中完成培訓(xùn)，這樣不僅改變了留不住員工的尷尬局面，公司充滿(mǎn)活力的人性化管理文化是留住年輕人的最有效吸引力。

創(chuàng)新多元化通路

寶島眼鏡的通路戰(zhàn)略一直在跟隨市場(chǎng)的發(fā)展、消費(fèi)習(xí)慣的改變而不斷做出調(diào)整創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的街鋪式走向越來(lái)越多元化的通路模式。2010年寶島眼鏡在北京的旗艦店開(kāi)幕，首創(chuàng)眼鏡百貨公司的概念。王智民認(rèn)為，「目前消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，越來(lái)越傾向於大百貨公司的概念，像UNIQLO、HM等國(guó)際品牌，都在大陸開(kāi)設(shè)了超大旗艦店，不僅能提供更好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還可以滿(mǎn)足消費(fèi)者一站式購(gòu)物的需求，大型百貨模式已成為一種商業(yè)和時(shí)尚趨勢(shì)。」

「不需要去寶島專(zhuān)賣(mài)店，在達(dá)芙妮和班尼路的店裏也能買(mǎi)到寶島的眼鏡。」王智民給這種「組合式銷(xiāo)售」起了一個(gè)形象的名字「寄生蟲(chóng)模式」。王智民說(shuō)，寄生蟲(chóng)模式的特色就是與其他品牌有效捆綁，借力使力的大量複製，這種模式在很大程度上降低了成本，「寶島眼鏡如果自行開(kāi)發(fā)管道，每個(gè)店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風(fēng)險(xiǎn)，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對(duì)會(huì)減緩許多；而如果借用班尼路或達(dá)芙妮現(xiàn)有的通路，寶島眼鏡不僅可以馬上開(kāi)拓出另一條生產(chǎn)路線，更重要的是能夠增加管道行銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，從而提高品牌的市場(chǎng)占有率。」借用班尼路的通路，寶島眼鏡在兩年內(nèi)迅速增加了5000家銷(xiāo)售點(diǎn)；而現(xiàn)在與達(dá)芙妮的合作，也已經(jīng)打開(kāi)3000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)通路。「終端制勝，通路為王。」王智民認(rèn)為，大陸新通路市場(chǎng)千變?nèi)f化，唯有不斷創(chuàng)新才能生存壯大。