大型企業集團ERP部署特點及實施風險規避探討

［摘要］ 大型企業集團由于組織架構、管理方式復雜，其ERP項目的實施投入巨大，實施周期長，實施過程復雜，因此ERP項目的實施風險較高。本文就如何對實施ERP過程中的風險進行控制和規避進行探討。

［關鍵詞］ 企業集團； ERP；實施；風險防范

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 036

［中圖分類號］F270.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）14- 0063- 02

綜合性大型企業集團是指以資本（產權關系）為紐帶，以母子公司為主體，金字塔式的層級組織結構；地域分散、跨地區經營、跨行業運作，參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的多法人企業聯合體。集團型企業實施ＥＲＰ的目的是規劃集團內資金流、物流、信息流，使三者相互協調，集團總部和各分子公司之間數據共享、相互監督、相互制約，達到資源最優化配置的新平衡點。

1 集團企業ＥＲＰ部署特點

（１）實施主體多，主體層次多。集團企業內會有很多個法人實體，每個單位都需要進行獨立的賬務處理。而且，這些法人主體之間，存在著各種或緊密或松散的控股和被控股關系，彼此間還存在錯綜復雜的關聯交易。 實施的難點在于除了要處理好單個企業的賬務以外，還需要層層匯總、抵銷和合并。各種內部往來的管理、對賬，各種抵銷分錄的自動編制將是實施的主要難點。

（２）行業多元化，標準難統一。在一個集團內，企業很少同屬于某一個行業，而是屬于工業、建筑業、加工、服務業、貿易等多個行業。 實施的難點就在于如何進行統一的管理，包括科目的統一、報表的統一、核算方式的統一、材料設備編碼統一等。

（３）地域范圍廣，管理幅度大。集團企業中的各個法人單位，可能分散在國內的各個地方，甚至有的還在國外。地域范圍的不同，就要求企業需要采取相適應的產品部署方案。那么，要針對這種區域范圍的差別，實現有效管理、有效監督、有效控制。

（４）有一定基礎，高端應用差。在一個集團內，由于地域的差異，各個地方的經濟、科技、技術水平發展差異會很大，在不同的法人單位中，人員的素質差異也會很大。從集團的角度來看，整體上他們會有普遍的共同的基礎，相關技術和水平可能會走在其他企業的前面，但是，集團內的各個單位，必定會存在著較大的差異。由于受到這些因素的影響，集團內的一些高端應用根本無法實現。而ＥＲＰ項目的實施，又不會因為他們各自基礎水平的不同而改變內容。那么，如果保證集團的統一標準、統一要求在全集團內能夠得以順利推廣呢？如何保證在此基礎上，完成高端的管理需要呢？ＥＲＰ實施高層領導都會非常關注，期望也會很高，特別是財務模塊的使用，如何為戰略決策提供真實、全面的支持數據，往往是他們關注的要點。

（５）集團企業ＥＲＰ項目的實施和單個企業ＥＲＰ項目的實施既有很多相同點也有很多不同點。需要針對管理特點采取不同的實施策略和方法。

從控制模式角度分析：經營控制模式的集團企業，由于計劃、資源、服務均由總部統一管理，各項經營職能的策略、流程均在總部制定，ＥＲＰ向下屬單位推廣時就是固化流程與政策的過程，實施相對簡單高效；財務控制模式的集團企業，由于總部僅完成戰略及財務目標的制定，以及財務信息、財務業績的監控，事實上每個下屬單位的運營都是獨立完成的，如果由總部主導ＥＲＰ的選擇和實施，如何滿足下屬單位的應用需求，如何制定符合實際的應用策略與實施計劃，都是難題；戰略控制模式的集團企業，實施ＥＲＰ的重點與難度則介于二者之間。

從權力安排的角度分析：分權式管理時，絕大部分的經營決策權均授予下屬單位，ＥＲＰ軟件的選擇與實施計劃，作為下屬單位整體經營決策中的一環，如果收歸總部所有，則不利于下屬單位經營的開展；集權式管理時，絕大部分的經營決策權均收歸總部，ＥＲＰ軟件的選擇與實施計劃，作為集團企業管理控制的核心手段與核心決策之一，如果放權給下屬單位，則五花八門的信息系統，既不利于自上而下指令與政策的傳達，也不利于自下而上經營信息的反饋。

2集團企業實施ＥＲＰ風險控制及策略

集團企業要想取得ＥＲＰ項目的成功，除了按照科學的實施方法進行實施外（如：界定實施范圍、明確實施目標、制訂詳細實施計劃、成立專職項目小組、先試點再推廣、循序漸進等），還應該注意以下幾個方面的實施策略：

（１）建立完整細致的項目計劃。項目計劃包括進度計劃、變更計劃、資金與風險控制計劃等，并運用恰當的工具或模型對項目進度實施監控，對項目風險進行辨識與評估，及時發現隱患。如果沒有一個設計周全可行的計劃，ＥＲＰ系統的實施將會因得不到企業整個管理層的支持和業務部門的有效配合而失敗。

（２）慎重選擇實施ＥＲＰ的時機。企業決定實施ＥＲＰ之前，一定要作詳細的調研，考察企業是否具備實施ＥＲＰ的條件：企業中高層管理人員認識上是否統一，員工能否理解ＥＲＰ的管理思想及是否習慣和熟練操作計算機，公司業務是否相對穩定，公司內部管理是否規范，公司組織機構業務流程是否相對穩定。若其中有一個為否定答案，說明企業不具備實施ＥＲＰ的條件，可暫時不實施。

（３）集中培訓。企業在實施ＥＲＰ項目過程中，要重視對管理人員及相關人員進行嚴格培訓和考試，使管理人員及相關人員統一認識、掌握項目各環節的要求，了解項目實施過程中可能出現的問題及解決辦法，以確保項目的順利實施。

（４）統一核算方法、統一科目字典、統一報表格式。統一的核算方法是規范集團財務管理的基本要求，是規范集團財務管理流程、提高數據可比性、提高決策支持質量、提高集團財務管理工作質量和效率的基礎工作。統一的科目字典是統一核算方法能夠順利執行的必要條件，是統一報表格式和取數公式的基礎。統一報表格式是提高集團對財務數據進行匯總、合并、分析等財務管理工作質量和效率的前提。 可以說，沒有統一的核算方法、統一的科目字典和統一的報表格式，是不可能提高企業財務管理質量和水平的。

（５）建立定時通報制度。由于是多家兄弟單位在一起，無形中對各個單位也是一種壓力，誰都不會希望在這件事情上、在這個時候落后他人。定時通報制度，是一個很不錯的方法。所有的人都能看到在某項工作中，整體的進度如何，自己的進度如何，自己是最好的還是最差的，一目了然。這樣，不僅能夠鞭策落后的抓緊趕上，還能激勵領先者繼續努力。

（６）要做好公司信息化規劃。在實施之前要做好企業整體信息化規劃，采取分段實施策略。ＥＲＰ包括供應鏈管理、財務管理、客戶關系管理、人力資源管理等模塊，可先實施ＯＡ（辦公自動化），待ＯＡ使用一段時間，公司員工能熟練使用計算機后，再實施ＥＲＰ。而ＥＲＰ模塊中可先上財務模塊，一般財務模塊容易成功，再實施物流管理模塊等，分步實施則可少出現問題。

（７）慎重選擇ＥＲＰ軟件。國際上知名的有ＳＡＰ、ＯＲＡＣＬＥ等公司，這些公司的ＥＲＰ都比較成熟，但管理理念與國內企業有一定的差別，實施及維護費用非常高，一般只宜外向型公司選用。總之，企業在選用時要根據企業的性質、規模及管理水平選用適合本企業的ＥＲＰ軟件，不要貪大求洋，切記適合才是最好的。

（８）先試點再推廣。項目實施可以首先在其相對獨立的某個子公司或某一生產基地展開并獲得成功；可以先讓一些主要部門如財務、物料管理等模塊率先試運行，獲取經驗后逐步向全企業推廣。

（９）慎重選擇ＥＲＰ實施咨詢公司。咨詢公司是項目成敗的關鍵，國內ＥＲＰ實施咨詢公司水平參差不齊，要慎重選擇。咨詢公司最好也是軟件供應商；考察咨詢公司的行業經驗；考察咨詢公司成功案例；要考慮咨詢公司項目實施人員的穩定性，將風險降到最低。

（１０）培養企業內部專家。顧問對企業的了解，永遠不如企業內部的人員；顧問也不能一直在現場給客戶進行指導，顧問離開以后，怎樣給客戶一個及時、有效的指導呢？ 因此，培養企業內部專家，是一個非常有效的途徑，并能保證二次開發的順利進行。由于各企業的情況不同以及組織機構、業務流程處于變化之中，任何軟件都存在二次開發的問題。一旦項目實施人員離開公司，會給軟件的二次開發造成困難，所以，企業要以合約的形式讓咨詢公司保證咨詢顧問的穩定，同時企業也要注意保持本公司項目技術人員的穩定。

3結束語

綜上所述，集團企業應該從實際出發，選擇適當的建設時機與途徑，并考慮實際的行業分布、管理模式等基本情況，實施ＥＲＰ是效益與風險并存，ＥＲＰ就好像一把雙刃劍，應用成功能大幅提高企業的效率，應用失敗則可能給企業帶來災難。因此，在充分認識到ＥＲＰ給企業帶來巨大效益的同時也應該防范風險。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施集團企業ＥＲＰ系統。

主要參考文獻

［１］張炳東.從ＥＲＰ項目實施的成功要素透視ＥＲＰ實施風險的規避［Ｊ］.價值工程，2006（8）.

［２］何乃紹，劉航平．ＥＲＰ在企業管理中的應用及風險［Ｊ］．商業研究，2005（12）.

［３］陳光會，趙艷.企業ＥＲＰ實施項目的風險影響因素［Ｊ］．統計與決策，2007（2）.

［４］趙怡.ＥＲＰ項目實施的條件與風險分析［Ｊ］．生產力研究，２００９（3）.